小天鹅：在战略间游走(一)

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格局决定结局

　　小天鹅是江苏工业的一面旗帜，我对小天鹅有深深的敬意。

　　2002年小天鹅利润总额报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌，一时众说纷纭，坊间传言四起。

　　企业发展过程中有六道坎，一是技术，二是营销，三是管理，四是观念，五是战略，六是文化。小天鹅通过引进日本松下的技术越过了技术坎；通过实施名牌战略和名品进名店的营销策略越过了营销坎；通过实行末日管理和实施SAP管理软件系统越过了管理坎。但是在观念上，特别是在国际化视野、资本运作、风险观念、创新精神、速度致胜等方面认识模糊，使小天鹅由盛而衰。比如企业曾经贮备了数亿元的资金以应对入世后的跨国公司的竞争，迟迟不能进入滚筒洗衣机的高端市场，长期局限于“以洗为主，同心多元化”的发展战略，都体现了企业被动应对竞争的保守心态，对跨国公司的实力、国内竞争的态势、消费升级的趋向都有错误的判断，不能放手一搏，市场空间越来越局促。

　　美国著名的连锁企业彭尼公司在1945年至1958年间犯下同样的错误。彭尼曾被哈佛商学院评为美国历史上最伟大的商人之一，现代商业的很多思想都由他提出，但是在二战以后，彭尼一直认为世界经济会再次出现大萧条，所以采取了非常保守的方法，固守自己熟悉的小城镇，不敢向大都市发展；死守“一手交钱，一手交货”的原则，无视信用销售的崛起；产品走低档低价路线，不能适应消费新潮流；管理人才近亲繁殖，创新精神日趋衰落。当西尔斯公司以积极的发展超越彭尼公司后，彭尼公司就再也没有追回失去的优势。

　　台湾第一大民营企业鸿海集团董事长郭台铭说过“人生有三局，格局、布局、步局，每一局都要走好”。小天鹅在鼎盛之期，未能构建出国际化、高平台、大气魄的发展格局，国有体制、保守观念引发的格局之困正是小天鹅2002年巨亏的深层原因。

　　2003年底，小天鹅在导入民营资本SVT斯威特成功转制以后，终于艰难地跨越了观念坎，战略成为发展的首要问题。而这一次，小天鹅似乎已经有了答案。2004年11月8日，以“腾飞新起点，双赢谱新篇”为主题的2005年小天鹅发展战略研讨会在南京举行。其雄心勃勃的战略目标是：把小天鹅集团打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团，成为国际家电制造商。