“中国狼”格兰仕：创橄榄型模式不愿做终端(一)

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宣称专心搞生产绝不涉足流通领域的格兰仕，打造了一条从上游原材料供应商至终端产品经销商的一体化产业链。

　　近两年来，中国的微波炉市场难得地度过了一段没有价格战硝烟的日子。

　　然而就在2004年3月14日，格兰仕推出了一批400-600多元的光波炉新品，这种被命名为“金刚光波”的升级产品比原来的“小光波”还便宜100多元，比最畅销的常规微波炉系列“黑、白金刚”同规格机型价格更低27%！格兰仕在海外被戏称为“中国狼”，的确不只是调侃。

　　不能不提的背景却是，眼下各种能源和原材料的价格却一涨再涨。尤其是在钢材价格持续暴涨，以及铜、铝、油、电、塑料等原辅材料均普遍上涨的情况下，成本增幅至少高达15%。在企业纷纷难堪成本压力的市场大环境下，微波炉行业的平均利润率也仅有3%左右。是什么在背后支持格兰仕的产品价格逆市下滑？

　　不做终端

　　在中国，以OEM形式为国际知名企业做定牌生产的企业并不少见，可是像格兰仕这样，在为国外企业做OEM的同时，更以其规模化和专业化形成自身在生产制造上的成本领先优势，甚至将整个产业做大、做强、做透，做出自己的品牌，成为行业领袖的，却真不多见。

　　然而，格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌却不断得到加强。在格兰仕产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与OEM的比例也是逐年上升。

　　众所周知，在整个产业价值链中，有品牌、营销、设计、制造等关键环节。作为一个参与国际分工的中国企业，格兰仕从一开始就定位只做其中的一两个环节。这其中有两种模式：一种是哑铃模式，即一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去；另一种就是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。

　　格兰仕选择了后者，格兰仕有限公司总裁俞尧昌如此描述格兰仕在产业链中的定位：“我们是世界的生产车间，在和众多跨国公司进行整合的过程中，我们在整个产业链里面只做自己最具比较优势的部分。只要抓住一个环节，做大、做强、做精、做通，就已经很不错了，不要什么都揽在手里不放。中国人往往容易犯一个错误，就是小而全，大而全，这是一种农民意识。”