傲慢和偏见：宏?渠道的失败轮回(一)

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1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏?就已经进入了中国大陆市场。12年之后，当联想已经成为中国第一、世界第三的时候，宏?在大陆市场的业务仍然处于摸索阶段。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益，但是宏?却稳居于二三流的位置，宏?的时间似乎睡着了，这是什么缘故呢？

　　宏?的失败，就是败在渠道上。大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。“大联想”对联想的发展起到了举足轻重的作用，而宏?则恰好在渠道的变革中表现出朝三暮四的作风。

　　宏?1993年进入大陆市场，1998年开始在大陆采用全国总代理制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。

　　2002年，宏?把全国划分为七个片区，先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个分公司。2003年，又成立了11家分公司。到了2003年12月，宏?开始变革大陆渠道，取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面推行渠道扁平化。

　　2004年3月起，宏?又撤销了8家区域总代理，开始与众多城市中小型代理商进行合作，但很快就由于渠道特别混乱而终止；然后又选择了一些省级代理，但是变革效果也不理想。由于新渠道效果不佳，2004年中后期，宏?又开始酝酿回归总代理制。

　　2005年，宏?再次对渠道动手术，正式回归总代理制。英迈和神州数码成为宏?新的总代理，其下一层为区域经销商，再通过当地零售商、经销商等到达最终用户。

　　这次，宏?希望复制在欧洲的成功经验，即所谓的“新经销模式”。在“新经销模式”下，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏?全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏?也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。至此，宏?的渠道在三年内完成了一次轮回。