乐古浪集团：新业务的挖掘之道(一)

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看点：海啸之后，新业务及新产品的开发对于乐古浪集团来说有了非同寻常的意义：不再仅仅是内部创新变革和扩大市场份额的手段，而且得担负起重建集团品牌声誉和市场地位的使命。

　　“亚洲人因为迷信而不愿到普吉，而西方人则因为心理阴影而不愿到此旅游。但是对于集团来说，我们正好有机会重新寻找新业务增长点。”顶级酒店管理集团普吉岛乐古浪集团(LagunaPhuket)联合董事总经理詹姆斯・巴特(JamesR.Batt)在接受本刊记者采访时说道。

　　言谈之间，我们仍然能够感受到该集团管理者对海啸之前“黄金岁月”的怀念。那时这家酒店管理集团在世界顶极旅游度假市场已经确立了领导者的品牌地位。与传统的商务型酒店经营模式有所不同，乐古浪管理集团主要定位度假休闲型的高端目标市场，旗下的不同酒店对于细分市场的选择也是“精雕细琢”，分别定位于情侣和家庭度假、家族仪式和会议以及顶极公司的商务会议，与众多世界500强及业界著名公司都签有长期合作协议。

　　然而发生在去年底的东南亚海啸事件，则对当地的旅游市场造成了几乎毁灭性的打击。显然，此时对于乐古浪集团来说，新业务及新产品的开发具有了非同寻常的意义：不再仅仅是内部创新变革和扩大市场份额的手段，而是不得不担负起重建集团品牌声誉和市场地位的使命。灾难过后三个月，乐古浪集团董事会决定，利用原有的长期客户资源和稳固渠道，全力推出近年来流行于欧美地区的“公司奖励游”(IncentiveandMeetings)新业务模式业务，同时在组织架构、人力资源及激励政策上给予“全方位支持”，力图消化由于外界环境的灾难性变化带来的冲击。

　　组织架构：新业务直接向集团董事会负责

　　乐古浪为了鼓励新业务的开展，乐古浪集团专门设置了“高规格”的Incentive&Meetings事业部，其负责人可以直接向集团董事会汇报工作进展情况并通报旗下各子公司。同时，这一事业部可以与各子公司直接管理者建立定期沟通机制，授权事业部通过协调有权动用旗下所有旅游资源，这样的规定从制度上最大可能地保证了新业务的“权威性”，有效和明确的授权给了Incentive&Meetings事业部足够的“分享”该集团品牌和资源优势的权力。