定价低至何处？ 考虑决定需从后方逆向推进(一)

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有人说：现在是沃尔玛的世界。作为全球最大的零售商，同时也是美国最大的食品杂货卖场，沃尔玛正不遗余力地在相关范畴积极扩张，内容涵盖医药、保健、美容等各个领域。作为购买方，沃尔玛是包装类消费品（CPGs）最大的采购者，独占该类消费品生产商销量的10％到20％。经过多年蚕食挤占较小规模零售商的利润空间，沃尔玛目前的增长已经开始严重威胁到大零售商的发展。

　　沃尔玛的成功得益于强大而高效的供应链：它可以在绝大多数商品保持低廉的价格的同时却仍然能够获得相当可观的利润。如果沃尔玛将其杂货平均价格调整15％，那么它的营业利润将拥有超过13个百分点的优势。

　　零售商应如何回应这种新的形势？他们采取了一系列的策略，包括：调整商店产品分类（增加或减少产品和服务类别），多种运营改进（例如采购和销售策略的集中与整合）和压缩成本（例如外部采购或减少员工数量）。零售商也通过商店的开业、关闭和重整来调整店铺结构，注入每日特价、有限分类店、便利店和大型购物中心等新的形式。

　　最后，零售商也调整了他们的针对消费者的净价格（架上价格减去促销成本）。尽管努力的目的是对抗沃尔玛，但这种调整却几乎无一例是降价。其结果不仅是对零售商利润造成了巨大的压力，甚至连上流包装类消费品生产商的利润在零售商利润的对交易补助、促销资金或每日特价的日益增长的需求的威胁下也岌岌可危。

　　定价的杠杆效应

　　不幸的是，包装类消费品的生产商和零售商通常并没有将定价和促销作为系统的产品类别管理工具而加以充分运用。诚然，定价和促销是差异化工具，但决不应该仅仅作为针对沃尔玛每日特价的回应。定价策略可以巩固零售商的市场地位并使得生产商更好的满足终端消费者对产品型号和特征的不同需求。

　　同时，定价策略也是最强有力的利润增进杠杆。对于包装类消费品厂商，平均而言，价格上一个百分点的提高（或降低）会带来超过10％的经营利润的增长（或萎缩）。对于零售商，结果更是高达18％以上。与此相对的，压缩成本带来的回报仅仅是以上结果的一小部分。