营销管理突破销售瓶颈――某中小型企业营销管理变革案例(一)

详细内容

一、企业背景简述

　　1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

　　2.主营业务：食品、饮料。

　　3.年销售额：8000万元。

　　二、营销管理现状和特点

　　1．营销组织架构

　　（1）职能设置：职位设销售部经理、区域销售主管。区域销售主管直接向营销总经理汇报工作销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。规范化的营销管理流程没有建立起来许多营销职能欠缺或是没有明确的责权划分。

　　（2）营销人员数量：市场人员1人；销售主管20人左右，分3种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

　　2．营销管理制度

　　（1）激励制度：采用销售员竞聘制竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分理由。竟聘每年开展一次。

　　（2）薪酬制度：基本底薪十提成。销售主管底薪很少，全靠销售提成。

　　（3）对营销费用控制很严：发货全部利用回程车整个物流配送的时间基本在7—10天（自货款到账之日起）。销售主管可以灵活运用的销售费用较低。不设立区域分支机构以节约费用。

　　3．营销运营模式单一，主要靠经验进行推广，以低价为主要推广手段

　　（1）以批发市场为市场重点使产品迅速渗透到广大农村市场。完全依靠经销商力量做市场业绩好坏也取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

　　（2）销售主管从总部直接管理经销商多数靠电话沟通在市场一线的时间很少。

　　（3）没有对市场的系统分析，也没有整体的营销策略规划，企业的销售计划基本依靠经验制定，致使产销衔接不平衡经常断货或积压，影响销售增长。

　　（4）以低价位和返利刺激销售增长主要利用和领导品牌间的价格优势覆盖低端的农村市场。两年来该企业主流产品的价格累计已下降近50％，一方面是由于其自身的策略制定，另一方面则由于领导品牌的降价压力。