回归流程，笑傲新微利时代(一)

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对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。

　　从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。“流程是对企业经验不断反思和总结。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。”与会的汉华管理咨询公司陈志强博士说。

　　应该说，小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的“征兆”，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。“人少的时候，拍脑袋80%是正确的。人多的时候，只有30%正确。”迈瑞研发总监严百平这样解释。

　　为什么做，什么时候做？

　　黎明电脑网络公司1998年就做了ISO9000认证。“在做的过程中发现有很多横向协调方面的问题。尤其是在大的项目上，研发和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。有些工作的效率不够高。角色和人不清晰，结果责任也不清晰。”黎明网络总裁助理陈瑶总结了当时公司考虑流程化管理的动因。

　　企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当一个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，效率上有差异，方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦：从效率角度看，没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用。其次，风险方面的原因。由于没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会导致某些成员，他们自己可能认为对的做法，对整个企业风险比较大的后果。那么到底在什么情况下，小企业应该开始关注流程问题呢？以下是流程研讨会上，企业管理者们总结出的8条企业实施流程化管理的“征兆”。