应急事件处理的流程改进(一)

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企业中经常发生突发事件需要紧急处理，如客户验收的最后关头发现系统的不明问题，应标的前一天发现客户要求的资料短缺。这些事情的解决，需要在最短时间内找到相关人员，处理问题，其中最关键的不是如何定问题的解决方案，而是如何协调寻找需要的人力资源或者物理资源，并保障其正常工作，实际上是涉及到多方面协调的事情。

　　例如某公司一次客户验收时，由于某种原因导致原来准备好的系统出现了没有见过的问题，现场人员一时难以解决，于是马上上报此验收负责人，负责人又找相关的领导通报此事。由于此合同价值不菲，所有涉及到的方面都紧张起来，各自指定相关人员参与处理。至此，所有参与人员的组织结构图如图1所示。

　　高层主管是所有涉及到的部门的最直接共同上级，他指定了一个执行此协调事件的总协调人，总协调人在此事件解决过程中，负责协调各个部门之间的事宜，并向高层主管汇报事情进展。各个部门有自己的部门主管，负责安排本部门的人员解决总协调人分派至本部门的任务。图1的最下一层是参与解决此事件的员工，用部门名称字母和数字标识，他们的主要任务就是寻找方案，解决实际问题。

　　这样的分工已经很明确了，是不是事件应该可以得到高效的处理？实际上却不是这样。由于此事涉及面广，时间紧迫，各层领导往往不能放心，唯恐因自己一时疏于督促而误事，于是部长不断地询问自己部门的员工进展如何，高层主管更是不断催促，时间没有多少了，等等。更有甚者，有的领导习惯于此时亲至前线，和下属一起工作，以防用到自己，同时也便于监督。在这个公司常见的现象，就是到了紧要关头，领导就站在员工背后，看他处理。且不论这样领导误了自己的正常工作，单就员工的状态而言，应该相信此时上前线的是好员工，没有领导看着也能好好工作；现在领导的眼睛就在身后，盯着自己的一举一动，简直如坐针毡，哪里还能思考问题？重压之下只怕水平发挥要大打折扣，连最简单的事情也要出错了。所以领导的出现不仅没有达到1＋1>＝2的效果，反而成了1＋1