“个人基业长青”与“组织基业长青”(一)

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并没有确切的统计数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者/领导者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者/领导人就更合格、更优秀。

　　事实上，现代企业制度或称现代企业治理结构，其价值和贡献在于如何淘汰“不合格的管理者”，或者说，如何制止最高管理者个人的基业长青。早在一百多年前，西方企业思考“谁是最适合于管理企业组织的人”这个问题的本身，它的本质是已经开始怀疑：一个企业组织的创办者/拥有者/所有者，未必就是这个企业组织最佳的管理者。当西方人开始质疑“管理者是否合格”时，就已经将意识上无形的将组织的“所有者”与“管理者”分离出来，企业组织也由此开始摆脱了所有者的束缚，而成为了具有独立生命的经济组织。

　　它也意味着一个新名词的诞生：“职业经理人”----西方的企业管理，开始将组织管理“职业化”，伴随而来的是所有权和管理权分离的制度，企业组织开始成为公众组织，“业绩”成了判断管理者管理能力的唯一标准。事实上，在韦伯看来，传统组织领导人的主要作用，只是为了维护个人统治，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。它的潜台词是在说：组织里的每一个，都可以也必须被淘汰、替换和取代，

　　但是，一百多年来的中国传统商业/企业管理，却依旧延续了传统的“盛德大业”和“内圣外王”实现之道。它意味着：当一个创业者或企业管理者，已经不适合管理企业组织时，解决之道并不是采取某种制度或机制来替代不合格的管理者，而是期待着以某种劝戒教育的方式，实现管理者个人的德与才的素质与能力的提高。

　　这是一种中国人的管理逻辑，即：当管理者不合格时，他不是被随时取代或替换、而是期待着其自身素质的修炼和提高----任何“质疑”管理者能力并试图取而代之的想法，对于身处中国传统封建社会里的组织来说，只意味着一个杀头的词：造**！显然，在中国人看来，韦伯的担心是多余的，因为中国传统管理一直遵循着“内圣外王”的制度安排，即管理者被事先假定为是“内圣”----“圣人”自然无须淘汰、也无须监督。