矩阵管理：让我欢喜让我忧(一)

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按照常规的思路，战略既然定了，就应该立即进入“执行阶段”，而且是越快越好。这看似正确的决定也许就隐藏着危机。在中国很多时候战略是不能顺利执行下去的，正是对战略和执行之间的环节考虑不够仔细。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话：“定战略，搭班子，打市场”。很明显，柳传志特意强调了在战略和执行之间需要一个环节：搭班子。

　　所谓搭班子其实就是搭建组织结构，这个步骤是不能少的。作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。也正是因为考虑到组织结构在战略与执行之间的重要性，我们把这期的主题定位在组织结构上。

　　变阵源于客户需求

　　眼下流行的组织结构大致有6种：直线制组织结构、职能式组织结构、直线-职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中，矩阵结构最近几年在国内被越来越多的企业所采用，成为了热点。

　　过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。

　　矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

　　这种组织结构除了具有高度的弹性外，在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。