经验时代重临：企业多元化的定海神针(一)

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近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，研究成果主要是在市场及行业相关性方面，而最新的研究则试图从核心竞争力对多元化的取舍提出抉择的依据。而这些决策方式均带有较强的主观性，且无法量化。由于难以做出量化的判断，因此出现了很多类似于“多元化增长的前提是将主业做好”的论调，这种提法在笔者看来是显得有些保守，或者说是决策者不够自信，如果一个决策者有十足的把握确定自己抓住了未来的利润增长点，难道还会把自己吊死在“主业”的虚荣上么？

　　企业多元化的第一个目的就是“多头盈利，分散风险”。我们不能简单的将企业多元化的过程看成盲目扩张的过程，类似于史玉柱、爱多、三株这些中国多元化经营的先驱，如果我们仅仅用头脑发热来评价他们，显然是不公平的，颇有些成王败寇的味道。以巨人集团为例。巨人的起步靠的是M6401中文桌面排版系统和史玉柱大胆的赤字广告策略。M6401中文桌面排版系统虽然技术含量不太高，但它瞄准了中国市场的潜在需求，因此算得上是一个好的产品。但仅有好的产品是不可能在市场上取得成功的。史玉柱的过人之处是他有极好的市场感觉，并善于利用广告轰炸敲开市场。靠着这种能力，史玉柱使巨人保持了500％以上的发展速度，巨人集团有如离弦之箭直冲云霄，史玉柱顷刻之间也由一介书生变为令人瞩目的中国改革的风云人物。但是，巨人成功的基础是极为脆弱的。当计算机行业的国际竞争对手纷纷进入中国市场的时候，巨人集团无心恋战，开始大举进军房地产和保健品行业。以巨人大厦和脑黄金为标志的多元化业务，使史玉柱获得了施展市场才能的更大舞台。

　　无论怎么看，史玉柱作出的通过多元化转型的决定都是正确的，毅然放弃成熟的排版系统也需要极大的勇气，在这一点上是值得钦佩的。但是为什么最终因资金链断裂导致失败呢？这和企业家选择多元化的方法及运作手法有密切的关系。