美的打造新华凌实录 怎样迅速管理换血(一)

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新主推新政是情理中的事，让华凌老员工意外的是：“美的”的动作竟如此迅速！

　　在入主华凌不到两个月的时间，美的基本完成管理层的换血。2004年12月，原美的商用空调公司总经理刘亮出任华凌集团新总裁，新的管理团队基本成形。

　　不过对刘亮而言，这仅仅是一个开始。他需要考虑的是：华凌的问题和资源各是在哪？而美的集团要的又是一个怎样的新华凌？

　　把脉华凌

　　“华凌存在着国有企业以及被收购企业所有问题，负债较高、人浮于事、资产不良、激励机制不好、人才匮乏、管理者水平不高。”对着21世纪经济报道记者，刘亮道出他的结论。

　　事实上，在制冷行业，华凌集团有限公司（下文简称：华凌，股票代玛0382.HK）曾经饱受羡慕。作为中国家电行业第一家在香港成功上市的公司，华凌曾握有的是：“正统”的出身、相对丰富的资源，以及在区域市场的极强势地位。

　　作为华南地区知名的家电品牌，华凌也曾经历过辉煌。不过当海尔、联想和中兴们开始庆祝“企业20年”时，这家创建于1985年的公司要面对却是财务报表上的巨额亏损和被并购的命运。

　　1997年，华凌出现了1.7亿多港元的巨额亏损，1998年继续亏损9000多万港元，到该年年底累计亏损达1.9亿多港元。在之后的三年，从财务报表上看，华凌又出现反弹，实现连续三年赢利；到2001年底亏损额降低到了4000多万港元。然而好景不长，从2002年开始华凌又出现接近2亿港元的巨额亏损，累计亏损额回升到2.5亿港元。

　　据华凌2004年中报显示，上半年经营亏损2000多万港元，总累计亏损额则高达4.4亿港元；截至2004年6月30日，华凌集团有关透支、贷款以及贸易的银行信用额度约为92146万港元，其中银行贷款约60919.5万港元，而此时，华凌手头现金大约只有19475.6万港元，其中776.6万港元还是通过融资而来的。

　　从营业利润来看，除了合肥小冰箱有一定的盈利之外，华凌的冰箱和空调销售及其它经营都处于亏损状态，仅冰箱这一块业务就亏损22万多。