本土化：究竟是什么绑住了沃尔玛的翅膀(一)

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一家位踞全球500强之首的企业，在进入中国十年之后，却被排名在17位，并且还只是指零售行业排名。截至2004年6月，家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额位列2004年上半年中国外资连锁店运营商之首，而沃尔玛只名列第17位。沃尔玛在中国的门店数为39家，上半年的销售额是37.23亿元，不到家乐福的一半。对于沃尔玛这只巨头来讲不能不说是一件心头憾事。是中国市场的空间不大吗，当然不是!是沃尔玛的翅膀不够大吗，更加不是!那是什么阻挡了沃尔玛这只美国大鹰在中国市场的高空上展翅翱翔呢?那是因为大鹰的翅膀被一些东西绑住了，至少有八条锁链缚住了沃尔玛的拳脚，所以至今发展不够理想。

　　锁链之一：本土化的坚冰。

　　本土化可以说是每个外资企业来到中国以后面临的首要难题。中国开放二十几年来，有多少外资巨头就是被本土化的坚冰触礁搁浅，在花费几千万上亿美金后，还是不得不打道回府。比如日立东芝当年是响彻大江南北，但现在却很难在消费品市场上觅到日立的踪影，而东芝又重新跟在索尼和三星的后面奋起直追。虽然说外来的和尚好念经，但是如果你用的是外语念经，并且不去学本地方言，一直不能让信众听懂你在讲什么，那么你就是再有名，再有实力，也无法让多少人乖乖听你的训导。“如何做好本土化营销”也是沃尔玛面临着同样的问题。而中国政府对零售业政策的影响更是一块无法避开的巨礁。

　　中国人由于深深的传统观念和自身条件，消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。如果沃尔玛照搬其在美国的那一套，就不能为国内消费者接受。比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。而家乐福则在这方面就快了一步，它先于沃尔玛进入中国市场――早1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者，与经销商打交道的需要作了很好铺垫。它一进入大陆市场就能快速扩张，可以得益于在台湾练就的本土化营销本领。甚至首创了“家乐福模式”──收进场费是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源，一家企业想进入家乐福，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36%左右。家乐福还发明了“借鸡生蛋”，与供应商签订的合同一般为“60天结账”，大大节约了自有流动资金的占用成本。沃尔玛中国并不收取供应商的进场费，减少了一部分赢利，但也获得了美誉，2003年，被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。