忽视文化冲突 暗杀并购整合(一)

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当时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，少数观察者注意到传统媒体公司与新网络巨人之间存在的巨大的文化差异。但是CEO李文(GeraldLevin)和凯思(SteveCase)面对照相机互相拥抱，并且说不会出现文化冲突。

　　历史证实却是另一种情况。合并后的公司很快陷入了文化不相容的局面，这使实现希望中的协同效力变得困难重重。甚至，这桩价值1660亿美元的交易最后成了一个声名狼藉的错配案例。晨星(Morningstar)投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头、太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄纵、处事被动并且懒散。”结果是，根据报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。

　　在美国在线与时代华纳的合并案例中，问题实质上并不都在于文化差异，而是管理层处理这些差异的方式。《企业力结合：在合并、收购和联盟中使一加一等于三》一书的作者之一马科斯(MitchellLeeMarks)说：“人们以为文化问题会自行解决，因此对于文化本身的管理不足。”

　　马科斯说：“人们常常忽略或低估文化冲突。”而其研究表明“在百分之百的事后评论中，管理人员都说这是阻碍成功合并的真正问题。”

　　文化融合成为并购的绊脚石

　　兼并中文化失谐的缺陷并不难理解。那么，为什么当两家公司走到一起时高层管理人员却常常没有能够认真处理文化冲突呢？部分原因可能是这在最初阶段看似不是一个大问题。罗伯特・韦伯(RobertoWeber)是卡耐基梅隆大学Tepper商学院的副教授，他研究了当两个团队被合在一起时人们如何进行调整以完成任务。他说：“我们发现人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”

　　同时，合并的构成――财务、法律及运作细节会吸引掉高级管理层的注意力。不仅如此，在整个交易过程中，文化的“软”问题常常在高层和投资银行家们的热情中处于次要地位。马科斯说：“当一名CEO想要做成一笔交易时，他就会极力做到。所以，本应给予文化的审慎在今天这个时代坦白说是不够的。”