麦肯锡的成功给创业者的启示：从一根吊袜带开始(一)

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作家麦克唐纳（Duff McDonald）在关于麦肯锡公司（McKinsey & Co）的新书The Firm中探究了这家咨询公司的源头，尤其是被称为“现代管理咨询之父”的马文?鲍尔（Marvin Bower）发挥的作用。下文讲述了鲍尔在上世纪60年代麦肯锡崛起过程中的发挥的作用。

　　一名企业顾问是否真能声称，他所从事的并非商业行为？尤其是从表面上看，这简直是个荒谬无比的概念──无私地帮助企业增加利润，但这正是鲍尔选择的做法，成千上万的麦肯锡人也遵从了他的观点。备受尊敬的麦肯锡前董事总经理罗恩?丹尼尔（Ron Daniel）2010年说，我仍然跑步上班──当然这是个比喻；这种理念听起来或许有些婆婆妈妈，但这是一种服务生涯；它不同于医生或牧师什么的，而是有我们自己的方式，我们在这里是因为我们为客户服务，这种服务的理念刚好对我很重要。

　　鲍尔在开展这项服务时，要求所有顾问采取一种“人人为我、我为人人”的赚钱方法。按照他的指示，所有顾问都分享一个很大的公司收益池子，而不只是他们本部门的收益。这推动了麦肯锡内部的创业精神，不仅将开设新办事处的风险分散开来，而且还鼓励人才在公司内部自由流动。此外，这项政策还向潜在客户释放了一个明确信号，即如果你选择使用麦肯锡的服务，那么该公司的所有资源都将供你支配。

　　为支持这一理念，鲍尔想出了一种新语言。麦肯锡的主顾是“客户”，而不是“顾客”；麦肯锡的顾问们实在扮演某种角色，而不是在做一项工作；麦肯锡是在实践一种惯例，而不是从事一项业务；麦肯锡拥有的是成员而不是雇员。麦肯锡不卖东西，也没有产品或市场。麦肯锡不与客户谈判，这是一个对抗意味太浓的词。麦肯锡只做安排。麦肯锡没有规则，有的是价值观。或许最重要的一点是，麦肯锡不是一家公司，麦肯锡是The Firm。

　　有些时候，鲍尔麾下的麦肯锡在举止行为上并不是一个世俗的传教士。虽然他规定，麦肯锡不许“拉活儿”，也不许为自己的服务打广告，但该公司将名为《成功管理之补足》（Supplementing Suessful Management）的42页小册子复印了2,600本，其中大多数最后都到了现有和潜在客户的手里。1966年，麦肯锡打着招募的旗号，在《时代》（Time）杂志上做广告。其中一条广告的标题是：如何能在麦肯锡取得成功？答案是：经一流教育精细打磨出来的超群头脑，再加上解决复杂问题所需的想象力，以及可让个人工作效能极高的自信、表达技巧和对他人需求的敏感性，当然还要有好个性和高标准。