沃尔玛：“老革命”遇上新问题(一)

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2005年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店――南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着“抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。

　　时间到了是年10月，沃尔玛上海店的缺货现象似乎并不见好转。缺货商品主要包括食品、运动器材及汽车用品三个方面。在缺货最严重的食品区域，缺货商品不下30种，涉及到休闲食品、饮料、大米、食用油、调味料等，涉及外地及上海本地生产厂家的商品。当有消费者问“这个商品什么时候会有？”时，沃尔玛的工作人员均以“我们不知道什么时候到货”回话，甚至连其经理也表示不清楚。同样是零售业巨头，同样是在上海，家乐福、易初莲花等大卖场却没有出现类似的情形，即使“个别商场出现过缺货，但最多也就几种，不会出现几十种的。”

　　不单单是缺货，“天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演……

　　问题一：物流系统失灵

　　《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。

　　按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。