统一：如何统一它的企业？(一)

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一个在37年前以面粉制造为起点的企业，如何成长为一家营收额接近1000亿台币的国际食品巨头；一个布行学徒出身的创业者，如何成功管理集团旗下200多家下属企业；一个业务范围涉及数十个行业、数百个产品的企业，如何通过多元化、多策略取得成功。

　　\"统一也有决策失误的时候，比如统一速达就亏损了七年之久。但只要我有信心和眼光认准这个商业机会，我就会坚持下去。\"――统一企业集团董事长高清愿

　　统一有近十位副总经理

　　――外延分散权力，严密矩阵结构

　　吴克诚是天津统一食品有限公司的总经理。最近，他正在让各部门主管做工作总结。此前统一大陆总部总经理办公室的李时德通知他，集团海外事业部总经理将于6月初来大陆公务出差并检查工作。

　　吴克诚要做的总结并不太麻烦。在平常的时间里，他和同样来自台湾的4名高管负责公司事务，遇有重大决策，会及时向大陆总部和台湾总部汇报。集团总部的海外事业部总经理虽然只是定期来大陆，但却一直掌握各公司的运营状况。

　　统一企业集团旗下像天津统一食品这样的企业公司有200多家。很有意思的是，面对着200多家下属企业，统一总部并没有像它的集团名称一样用高效而有力的管理体制将它们紧紧控制在自己的范围之下，而是将一部分应当属于总部的管理权限下放到下一个管理部门中去，这一管理部门将负责在自身领域的绝大多数经营管理和战略决策，统一将其称之为\"次集团\".

　　通过将总部的管理权限下延分散至次集团，统一建成了一个层次分明却不陷于推诿泥潭的组织结构。按照集团旗下公司的不同事业特性，统一成立了四个不同核心的次集团，分别是食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团。

　　次集团的存在目的，并不在于单纯的组织架构的重整，而是由于统一的企业特性所决定。比如统一的食品产业，就拥有食粮、速食、饮料、冷藏、低温食品、保健食品等不同事业群。产品更是拥有饲料、面粉、油脂、方便面、面包、非酒精饮料、乳制品、冰食品、冷冻调理食品、肉制品、酱味调料等数十种，而每一种产品则有可能在多地区设立分厂，其食品次集团本身已经有设立专门的集团总部实施管理的需要。