诺基亚：在组织间集成资源(一)

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诺基亚在组织间集成资源

　　项目管理专家、清华大学项目管理与建设技术研究所强茂山教授谈到项目管理未来趋势时曾经指出：“项目管理作为一种有效集成资源、高效实现组织目标的理念与技术，不仅需要关注项目组织内部的资源集成，更需要从项目所处的环境，即从组织级集成资源、相关利益人集成资源，这是企业项目管理理念和实践发展要迈的两个台阶。”

　　如果我们将项目管理的技术还原到其本质的理念上，便可以很清晰地得出结论：有效集成资源，高效实现目标。正如SAP市场营销副总裁彼得・格拉夫所说：“人们现在明白了，你必须帮助商业流程跨越组织之间的界限，才能释放它们真正的价值潜能”，多组织间的资源集成是项目管理发展要迈上的高阶。

　　多组织间集成资源强调的是优势互补、多方共赢，而不是项目相关利益人间互相压价、过分竞争，要求企业逐步形成稳定的项目价值链。这也正是几年前西方倡导的“稳定供应商优于凭竞争获得的游击供应商”的思想。诺基亚的星网项目，就是相关利益人集成资源的范例。

　　以需求为导向

　　1999年，发展迅猛、已成为中国通讯领域翘楚的诺基亚中国公司遇到了头痛的问题：国际及国内手机市场需求旺盛，而企业自身的生产能力总是与迅速攀升的实际市场需求有差距。一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿～2亿部的手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，要么得不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。

　　主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。而且更重要的是，资金周转速度大大提高。供应商接到诺基亚订单将原材料从自己的库房送至诺基亚厂房门口后才进入诺基亚的资金周转周期，短短几个小时后，诺基亚的生产线生产出成品打包运出，则已进入诺基亚的资金回笼阶段。