提升企业核心竞争力的模式选择(一)

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〔摘要〕在WTO的大背景下,国内外市场竞争更为激烈和残酷。我国企业要在新的竞争态势下赢得竞争优势,关键在于提升自己的核心竞争力。而合理的战略定位、高效的资源整合、全方位的持续创新是构建企业核心竞争力的重要途径。
〔关键词〕 核心竞争力,战略定位,虚拟经营,适度购并,全面创新

面对我国加入WTO后的新形势,构建企业核心竞争力,要改变传统的思维模式,从企业所面临的经济全球化和知识经济发展的新态势,从企业参与国际市场竞争的战略高度进行设计和运作。

一、战略定位

我国加入WTO后,随着贸易壁垒的逐步消除,国内市场与国际市场趋于融合,而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异,二者经营环境有很大的不同。另一方面,我国加入WTO后,国内市场国际化的步伐加快,原来企业所熟悉的国内市场环境也发生了重大的变化。在这种情况下,企业不能只满足于在原来较小的且受保护的市场上占有优势,而要确立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想,从自身状况出发,考虑企业战略调整和发展问题,进行合理的战略定位,以构建和提升企业核心竞争力。
在新的形势下进行战略定位,企业首先要分析所面临的市场环境,了解顾客需求,包括现实的和潜在的需求,寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值,即从给定产品或服务中所期望得到的利益,包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上,确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务,以及如何高效率地给顾客带来更大的价值,为选择相应的竞争战略提供依据。
随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧,产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。从某种意义上说,选择一个好行业胜于选择一种好产品。波特认为,现代企业要想在市场上获得竞争优势,首先要选择那些能够为企业提供长期盈利的行业,而决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是行业的吸引力。—般说来,一个具有较强吸引力的行业具有以下特点:供应者和购买者的影响力较低;现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入。但行业吸引力是动态的,当较多的企业看好并相继进入某个行业,该行业的吸引力就会发生变化。因此,企业在选择目标行业时应考虑和分析行业吸引力的变化,以采取相应的对策。
企业不仅在创业之初和发生危机之日要选择目标行业,即使处于蒸蒸日上之时,也应居安思危,既要考虑企业在目前行业内核心竞争力的维持和提升,也要考虑未来应选择什么行业。一个只考虑和竞争对手在同一跑道上赛跑争夺冠军,而没有长远规划、不考虑未来发展的企业注定是短命的。
根据波特的竞争战略理论,企业应根据具体情况慎重地选择适合自己的市场战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,能够将价格控制在行业平均或接近平均的水平,从而获得优于平均水平的经营业绩,就应采取成本领先战略;如果企业能够就顾客广泛重视的某些方面在行业内独树一帜,以其独特的地位满足顾客的要求并获得溢价的报酬,应采取差异化战略,使产品价格溢价超过它为产品的独特性而附加的额外成本,从而成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者;如果企业并不拥有全面市场的竞争优势,应采取目标集聚战略,即着眼于行业内一个狭小空间,并对其目标市场进行细分,努力寻求其目标市场上的竞争优势。在对某一局部区域取得领先地位后,再逐步向其他领域推进。
波特的竞争战略理论为企业的战略定位提供了思路。但随着市场环境的变化,这些基本战略就显现出一些欠缺之处。例如,目前我国不少企业在国内外市场竞争中仍凭借着产品成本低的优势拓展市场,但加入WTO后,大量洋品牌进入或移师中国,企业之间的竞争正由单一成本竞争转向综合实力的竞争,我国企业原有的成本优势受到挑战。在这种情况下,企业不仅要做成本领袖,还要完成差异化,在服务上更完善。这就需要企业在技术、产品、营销、管理等方面多下功夫,形成更强的核心竞争力。此外,波特的理论着眼于企业的外部环境,对企业内部因素未作深入探讨。这是我们在运用波特理论进行战略定位时需要注意的。

二、虚拟经营

虚拟经营是指企业在有限的资源条件下,为了取得竞争优势,将原有的开发、生产、营销、服务及其他环节,进行重新设计和组合,仅保留关键的环节,而将其他环节虚拟化,即减少投入或放弃某些环节,通过多种方式借助外力进行整合弥补,最大效率地发挥企业有限的资源,较快地构建企业核心竞争力。
进入新世纪后,随着科技的发展尤其是信息技术的突飞猛进,企业边界得到扩张,信息沟通便利,企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化,价值链的增值环节越来越多,很多产品从开发、生产到营销的全过程不可能由一家企业单独完成,而需要若干企业合作进行。另一方面,产品生命周期不断缩短,市场瞬息万变,顾客“见异思迁”。企业要求得生存和发展,必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品,企业就难以完成价值链的全过程,更不可能在每个环节都做得很好。因此,企业有可能而且也只能“集中优势兵力打歼灭战”,在一个或几个环节取得突破,获得竞争优势,而将其他环节广泛借助外力来完成。
目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式,核心竞争力有所增强,但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统都非常庞大,但研发和市场营销能力却很薄弱,市场应变能力和开拓能力明显不足,在竞争中处于劣势,迫切需要加大分离力度,放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节,收缩阵地,突出主业,将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业,以弥补自己的不足。科斯的理论为“全能”企业分离提供了佐证。科斯认为,企业有其合理的边界,当企业内部制造和管理成本上升时,应及时将内部生产转为外部购买,以缩小企业规模。
随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧,企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系越来越紧密,合作不断扩大和加深,结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然要求。事实上,任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位,这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时,随着价值链的分解和重新整合,市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄,很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合,能够实现资源互补,降低投资风险,提高规模效益,形成强大的协同优势。由于互联合作强调的是企业之间某些经营资源的共同利用,而不是全盘接受对方企业的所有资产,易于操作,且能做到互惠互利、共同发展,因而受到诸多企业的青睐,是企业构建核心竞争力的一种重要方式。