关于中国移动通信集团选择财务管理体制的分析(一)

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1999年原电信总局一分为四，并相继成立了中国电信集团与中国移动通信集团，集团公司与各省移动通信公司建立了母子公司关系。各移动通信省公司从原来的企业的一个部门而一跃成为企业法人，中国移动集团公司更是成为各省公司的母公司。各子公司自主经营、自负盈亏，母公司仅以出资额为限承担法律责任。相对于没有法人地位的分公司而言，子公司拥有更大的经营自主权，但是自主权的扩大并不等于自行其事，母公司还应对子公司实施适当的控制，将母公司的发展战略贯彻其中，母子公司紧密结合成为一个整体，形成规模经济效益，实现中国移动"创世界一流通信企业"的战略目标。但是如果对子公司管得过宽过严，又会使子公司丧失积极性和活力。因此如何合理划分母子公司的财务权限，既能调动子公司的积极性，又能有效地控制各子公司的经营活动，使其在母公司战略方针指导下从事经营活动，也就是说母子公司之间建立何种财务管理体制，则成为当前急需解决的问题。首先让我们来看一下什么是财务管理体制。
　　一、财务管理体制及其类型。
　　1．什么是财务管理体制？
　　财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。它属于企业财务管理工作的"上层建筑"，对其"经济基础"企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。
　　中国移动通信集团作为国家授权经营的大型国有企业集团，其财务管理体制包含着两个层次。第一层次是国家作为投资人与中国移动通信集团母公司之间的财务管理体制；第二层次是集团母公司与各子公司之间的财务管理体制。为明确起见，本文所说的财务管理体制仅指母公司与子公司之间的财务管理体制。
　　2．财务管理体制的类型
　　财务管理体制按其集权化的程度可分为集权制、分权制和混合制。
　　（1）集权制：
　　所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。
　　集权制的优点在于（1）由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；（2）最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，集中力量，达到企业集团的整体目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险。（4）有利于统一调度集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。但集权制的缺点也很明显：（1）集权制首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误；（2）同时财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（3）还可能由于信息传递时间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。
　　（2）分权制：
　　分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其优点是：（1）可以调动子公司各层次管理者的积极性。（2）市场信息反应灵敏，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（3）使最高层管理人员将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。分权制的缺点主要有：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司"内部控制人"问题。
　　（3）混合制：
　　混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以适度的集权与分权相结合的混合制是很多企业集团财务管理体制所追求的目标。但是如何把握其中的"度"，则是一大难题。
　　2001年5月24日，财政部颁布了"企业国有资本与财务管理暂行办法"，其中第四条规定："企业拥有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制"；第七条第二款规定母公司的主要职责之一是"确立企业内部财务管理体制"。这说明国家为了保障国有资本的保值增值，已从制度上规定拥有子公司的企业必须建立财务管理体制。作为国家授权经营的大型企业集团，中国移动通信集团负有国有资产保值增值的责任，建立与完善财务管理体制不仅是提升企业内部管理水平的需要，也是国有资产保值增值的需要。
　　2001年中国移动（香港）已向外界公布，准备收购内地8省、市（安徽、湖南、湖北、江西、四川、重庆、陕西、山西）的移动通信业务，而且集团公司也准备将18省非上市公司全部上市，那么全国31省（市、区）移动通信公司都上市以后，应选择何种财务管理体制呢？
　　二、中国移动通信集团选择财务管理体制的因素分析
　　建立何种财务管理体制归根结底是对集权与分权的选择。集权与分权历来是企业管理体制的焦点。如前所述，集权与分权各有利弊。对于中国移动通信集团来说，应如何选择财务管理体制才能既发挥规模经济效益，又能调动子公司的积极性呢？作者拟从以下因素进行分析：
　　（一）产权纽带
　　母公司与子公司之间的产权纽带是采用集权型财务管理体制的前提条件。从我国企业集团的实践经验来看，没有产权纽带，龙头企业就无法对集团内其他企业实施有效的控制，不能形成统一的战略决策，行动不统一，无法形成规模经济效益。一旦企业集团不能给成员企业带来好处，则纷纷退出该企业集团。因此早期的企业集团大多是短命的。为克服早期企业集团的先天不足，我国发展了一批国家授权投资的大型企业集团，在母公司与子公司之间建立了产权纽带关系，中国移动通信集团就是这样的国家授权投资的企业集团，集团公司与18省非上市公司、中国移动（香港）集团有限公司是母子公司关系。这就为集权化管理奠定了基础。
　　另一方面，作为通信行业的企业集团，具有全程全网的特点。母子公司之间既有产权纽带，又有网络和业务的链条相连。只有全网统一规划，才能取得规模经济效益。把任何一个省公司分离出来，对其业务发展都是不利的。
　　（二）企业集团的发展阶段
　　在不同的发展阶段，企业集团的管理体制也存在很大的权变性。在初始阶段，企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠立等角度，可能会倾向于集权管理。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，管理的分权制可能会随之产生。
　　中国移动通信业务虽然已开展了15年，但中国移动集团成立还不到二年，集团管理的经验还非常缺乏。目前中国移动各子公司管理水平参差不齐，而且大多数子公司都依赖母公司对其进行指导。2001年9月，集团公司对下属子公司（包括上市公司）进行了关于对集团公司财务管理意见的调查，很多子公司反映要加强对子公司的指导，比如：如何进行财务分析、如何编制预算等。另外从人员上看，中国移动通信全集团的财务管理人员的学历结构为（截止到2000年8月）本科以上27%，大专37%，中专22%，高中以下14%，学历结构偏低；专业职称的情况不理想，初级职称（含）以下的人员占总数的82.2%；而集团公司财务管理人员学历较高，绝大部分在本科以上。从这一点上说，集团公司有能力对子公司进行指导。
　　与上市公司相比，非上市公司的负债率较高，劳动生产率较低，创利能力低。如2000年18个非上市子公司与13个上市子公司的通信业务收入之比为29:71，通信业务成本之比为36:64，上市公司利润为3,293,972万元,非上市公司利润为-100,738万元。这些数字反映了非上市子公司管理水平相对落后。