战略和你的“优势手”(一)

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做生意只有两种模式，你相信吗？这就是作者在本文中阐述的观点。他认为，第一，就像人只有两只手一样，企业只有两种模式可以选择。第二，就像人只擅长使用一只手一样，企业也只擅长于两种模式中的一种。双手都灵巧的情形寥寥无几，在两种模式上都成功的企业也很罕见。比较典型的情况是，企业使用“辅助手”时很笨拙，而在使用“优势手”时很熟练。

　　那么，这两种业务模式究竟是如何划分的？作者告诉我们，一种是复杂系统（plex-system）的模式，采用该模式的公司包括：IBM、高盛（GoldmanSachs）、波音（Boeing）和埃森哲（Aenture）等。第二种是数量运营（volumeoperation）模式，采用该模式的公司包括雀巢（Nestle）、宝洁（Procter&Gamble）、戴尔（Dell）、微软、联合航空公司（UnitedAirlines）以及eBay等。

　　第一类的大多数公司以大型企业作为自己的主要客户，或称“关系型”客户；而第二类的许多公司往往是以消费者为导向的，或称“交易型”客户。在复杂系统模式下，企业致力于将客户群扩展到数千家，每家客户每年的交易不过区区数次（实际上，有些时候一年里可能根本没有交易），但每次交易的平均价格都是6到7位数。与之形成对照的是，在数量运营模式中，厂商力求获得由数百万消费者组成的客户群，每个消费者每年交易数十次乃至数百次，而每笔交易的平均价格则只有区区几美元。这一根本差异导致了前一种公司专注于培养关系，后一种公司专注于使交易系统化。几乎在价值创造的各个层面上，包括研究、设计、采购、制造、市场营销、销售、服务，两种模式的做法都是截然对立的。这就是一家公司很难在两种模式上都做到出类拔萃的根本原因。

　　当一种类型的企业――无论是数量运营型还是复杂系统型――尝试以另一种模式去竞争时，就会产生一些问题。比如说，当涉及战略的制定时，复杂系统型的战略专家专注于提供极具差异化的产品和服务，然后尽可能优化其成本效益。而数量运营型战略专家则相反：他们首先专注于提供极具成本效益的产品和服务，然后再尽可能地使它们实现差异化。换句话说，一种是立足成效（effectiveness）来寻求效率（efficiency），而另一种是立足效率来追求成效。这些问题最初很不起眼，但最终却会给公司带来损害。这就是为什么很多并购失败的原因。