集团公司的企业文化整合重组三步曲(一)

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经过一系列的改革与重组，我国大企业集团发展迅速，不断壮大；国家和地区都把培育大企业集团作为增强企业国际竞争力的重要手段。然而，我国企业在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，我国企业“做大做强”的理念不断深入，但是，结果很多企业集团都是大而不强。以石油企业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大集团难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就集团内部而言，管理链的过长，也导致了集团难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，使得集团公司难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。

　　社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

　　那么，集团公司如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？

　　第一步，承认利益相关者的权利与利益

　　集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。