案例分享――企业战略执行案例(一)

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深圳某集团拥有下属企业24家，其中两家股份有限公司为上市公司。该集团为国有上市集团，有明确的战略发展目标。通过调研，我们发现在战略执行方面，该集团的主要问题是：

　　集团以财务管控为主，无论从管控手段上，还是集团总部对下属分子公司管理支持的执行部门上，在管控和职能上都有所欠缺，不能满足下一个五年计划的发展需要；

　　战略目标的实现缺乏有效的实施手段；

　　预算系统流于形式，没有发挥出资源配置的作用；

　　缺少对战略执行过程的监控，只待年底看结果如何；

　　绩效考核为考核而考核，没有和集团的战略目标结合起来。

　　针对该集团的情况，我们以8S的工作方法对其进行的梳理，并提出系统解决方案。

　　第一步：将战略目标分解为战略实施举措，列出工作计划，明确责任人，并以相应的资源做支持

　　8S作为战略执行系统，需要基于明确的战略方向和战略愿景，因此我们首先梳理该集团的战略规划，看看是否有清晰地战略目标，之后再审查是否有相应的战略举措能够支撑目标的达成。

　　在战略举措的明确方面，我们选用BSC作为基本的应用工具。首先根据集团的战略目标，以BSC的思维，画出相应的战略地图，清楚地表达在财务、客户、内部流程、学习成长方面该企业需要达成的目标，以及各自之间的关系。而后，将战略地图转化为平衡计分卡，清楚地告诉企业应该关注那些关键问题。

　　接下来是根据战略重点，重新审视现有的组织结构能否满足战略的实施，补充缺少的职能，明确各部门、岗位的职责权限，同时根据企业的实际情况，将平衡计分卡上的关键任务明确到相应的部门，做到“事事有人负责”。将平衡计分卡和部门岗位职责结合在一起，形成详细的工作计划，包括时间、任务、工作标准和责任人。

　　预算实际反应的是集团的资源分配过程，但资源的分配并不是盲目的，也是要和战略的实施结合起来，将资源的分配倾向于一个年度的战略重点。因此，预算的制定需要结合平衡计分卡和工作计划，集中力量解决主要矛盾。

　　第二步：理顺工作流程

　　流程管理的改进与优化是战略执行管理的主要工具，一般来说包括管理流程和业务流程两部分，我们主要关注管理流程。将明确的目标、计划、责任人和操作方式以流程的方式固化下来，达到既能提高效率，又能规避风险的目的。除了将现有的流程理顺以适应战略的是室外，更主要的是建立起规范的流程管理体系，使流程能够更加机动灵活。

　　第三步：建立过程控制体系-督查体系