石油企业ＥＲＰ风险分析与实施策略(一)

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[摘 要]石油行业是我国国民经济的基础产业之一。现阶段我国石油企业总体管理水平不高，信息化基础薄弱，与ERP所体现的先进管理思想还有很大差距，另外，缺乏柔性的ERP结构不同企业当中也存在水土不服的现象。本文从企业管理平台和信息化平台是否匹配的角度出发，给我国石油企业ERP的实施提供思路，希望能够走出有我国特色ERP建设之路。
　　[关键词]ERP；石油企业；管理模式；信息平台；管理平台
　　
　　一、引言
　　
　　随着全球经济一体化进程的加快，在面对国外大型石化公司的竞争形势下，近年来，石油工业界日益认识到企业只有根据市场的变化和要求，及时组织和调整产品生产结构，实现生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济效益。企业资源计划(Enterprlse Resource Planning，ERP)正是在这种背景下应运而生的。ERP是一个基于信息与网络技术的、集企业经营活动中的物流、资金流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，致力于在企业管理的各个环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。
　　本文结合石油企业的生产特性，从企业内外部环境等共性问题，讨论了我国现阶段石油企业实施ERP所面临的风险，分析了刚性的ERP软件结构所带来的技术风险，并给出了相应的解决方案和实施策略，供石油企业参考。
　　
　　二、我国石油企业ERP实施现状分析
　　
　　ERP英文为Enterprise Resource Planning，直译为“企业资源计划”，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及管理层提供决策与运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存与发展的基石。
　　石油企业既具有普通的生产企业的共性，都需要对人、财、物、产、供、销进行管理，又有自己的行业特性。首先，石油企业对上中下游一体化协同发展有着特殊的需求。石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成石油企业的产业链，但他们都有一定的地域跨度，没有传统的工业企业那么集中。其次，石油企业对经营集约化也有需求。石油企业产业链上的任何一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，涉及行业多、业务流程非常复杂。设备、仪表比较多，生产上大量依赖设备仪表进行管理，数字化管理需求较强，各种数据需要及时统计汇总。再者，三大石油公司中的中石油和中石化下面二级单位繁多，下面的二级单位本身也是非常繁杂，要想从集团公司层面协调整合起来非常困难。石油企业的特殊性与复杂性，使得ERP的组织与实施风险增多。
　　ERP是一个大而全的系统，涉及产业链中产、供、销各个环节和人、财、物等各个方面。石油企业庞大的组织结构、复杂的业务流程以及具有我国特色的管理体制，使我国石油企业的ERP建设成为一个重要难题。近年来，中国石油、中国石化、中国海油等国内各大石油公司都把ERP信息化建设作为企业信息化工作的重中之重，虽然取得了一定成效，有一些成功的案例，但由于投入资金大，管理观念新，涉及面广，实施时间长，存在着较大的失败风险。由于对未来实施效果的不确定，使许多石油企业在ERP面前望而却步，这正是当前石油行业ERP系统所面临的尴尬。
　　
　　三、我国石油企业相对落后的管理模式所面临的风险
　　
　　ERP具有国际上先进的现代企业扁平化、集约化管理模式，与企业管理理念、业务流程、管理水平密不可分，ERP的管理思想与我国企业现存的管理方式有较大的差异。实施ERP对于石油企业内部来说，最大的风险在于企业现有管理方式与ERP管理思想的冲突。
　　我国企业实施ERP多年来的经验表明，建设ERP的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。ERP的实施必然涉及观念的转变、组织机构和工作流程的调整，不可避免地与企业原有的管理思想、模式、作风、习惯、流程和方法，以及责权关系和体制结构等存在一定的冲突，人们一般都有思维惯性，在每一个工作细节上与原有系统甚至手工操作相比较，一旦发现ERP的某些功能不合习惯，或不能完全满足自己的需要时，就会产生抵触情绪，这是一方面。另一方面，由于思维惯性使然，人们会按自己的想法或习惯，要求ERP系统完全模拟企业现行的运行方式，对原有的业务流程一成不变地进行复制，使得ERP系统无法发挥所具有的管理功能，从而导致ERP系统的失败。
　　另外，ERP软件产品是一个基于一定管理理念的管理信息系统，实施ERP管理的信息源不只是企业内部的，还包括企业上下游的外部信息。在我国当前情况下，大多数石油企业也缺少获取外部市场和客户信息的社会环境和手段，获取外部信息的能力还很差。所以，ERP有些思想在我国现阶段事实上还没有普遍实现的外部基础。如果企业把ERP仅仅理解为一个管理时尚，以为有了先进的管理理念就能医治百病，而不顾自己的实际情况，完全照搬，不去认真评估企业是否具备ERP实施所要求的内部的及外部的条件，盲目地按ERP模式重构企业的管理模式和组织架构，就有可能直接影响企业的经营活动。
　　实施ERP的同时，需要进行企业流程重组和改善工作。在流程改组中，涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变和权力利益的重新分配等复杂因素，会触动某些部门的责权利，遇到一定的阻力。如果企业不能恰当地处理这些问题，就无法顺利调整组织结构，低效的组织架构将使先进的ERP系统无法发挥作用。因为，ERP同样具有木桶效应，ERP的应用对人、技术、流程3个因素同等重要，较低的那个因素直接影响着ERP的应用效果。