论信息技术条件下的虚拟企业(一)
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摘要：文章认为虚拟企业是信息技术条件下产生和发展的必然，通过分析虚拟企业产生的原因及特征，探讨了虚拟企业的运作与管理，并对其发展进行了展望。
关键词：信息技术；虚拟企业；运作；障碍
信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，一般地，虚拟企业是一种由多家独立企业通过信息技术联系起来的临时性网络，网络中各成员充分信任和相互合作，发挥各自的核心优势，共享技术，分摊费用，迅速将共同开发与制造的产品推向市场，一旦市场机遇不存在，该虚拟企业就解体。虚拟企业通过企业间的最佳动态组合，不仅能迅速抓住市场，提供差别化的产品和服务，快速响应复杂多变的市场，而且通过集成各成员企业的核心能力，发挥综合效应，充分利用成员企业现有的资金、技术、设备、人力及信息资源，节约产品开发费用，降低生产成本，促进企业快速发展。在最大限度地发挥自身资源优势的同时，促进了企业注重专精，培养核心能力。
一、 虚拟企业产生的原因及特征
有了先进的信息技术条件必然产生先进的企业组织形式与之相适应，虚拟企业就是这样一种新型的企业形式。它建立在公共信息网络基础上，没有固定组织边界，具有资源互补的优势，能快速地响应瞬息万变的市场需求。
1． 虚拟企业的产生具有多方面的因素。（1）企业外部的需求。现代市场竞争变化莫测，而用户需求的个性化程度也越来越高，企业以什么样的方式才能快速、高效、低成本的向市场提供服务是现代企业面临的一大问题。另外，高新科技成果的广泛应用，尤其是计算机技术及其通讯网络的日益普及，为企业间的信息交流与合作发展提供了技术平台。（2）企业自身的需求。现在市场形势多变，企业不能希望通过以前“大而全”的模式来进行生产。很多时间，尤其是推出新产品或对产品进行重大改进时，单独由某一个企业来完成的成本很高，而且风险也很大。如果由多个企业共同研制开发，就可以使每个企业所承担的风险减小、所需费用也可以共同分担。这样就会使更多的企业有能力，有机会进入到这个领域中。
2．虚拟企业作为新型的企业组织形式有它自身的特征。（1）具有扁平的、动态网络的组织结构。虚拟企业的组织体系相对于传统意义上的组织结构是一次历史性的创新。它由原来金字塔模式的结构转变为动态的、扁平的组织结构，这就减少了信息传递所经过的层次；同时由于伙伴企业间可以进行充分的协调，也使得企业间的柔性增加，刚性降低。（2）具有集体外部企业功能的作用。对于虚拟企业来说，各个伙伴企业分别贡献自己的核心能力，各自承担业务流程的一部分内容，而单独的一个成员伙伴，它本身并不具备工作所需的所有的业务功能。但对于消费者来说，他仍然觉得自己面对的是单独的一家企业，这就是由于虚拟企业把外部企业的功能加以集成的结果。（3）可以组建跨地区的伙伴企业。虚拟企业的构建是基于互联网络的，这就使得异地的企业之间可以进行及时有效的沟通，因此即使处于不同地点的企业之间也可以结成联盟伙伴的关系，可以实现异地制造，异地生产，从而使企业突破了地域的限制，快速结盟。
二、 虚拟企业的总体运作框架
1． 虚拟企业的运作形式。虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡；并时刻注意市场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。具体运作形式有以下几种：（1）业务外包。首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外。（2）企业共生。即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或（和）成本的考虑，对不愿外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。（3）战略联盟。是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存有某种程度的分割，为了彼此的利益以及共同开发市场，遂组成战略联盟，交换彼此的资源，藉以创造新的竞争形势。（4）虚拟销售。指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。
2． 虚拟企业的运营特征。（1）企业界限模糊。虚拟企业打破了传统企业组织机构的层次和界限，虚拟企业也打破了行业界限。（2）企业运作灵活。以利用市场机会为组合动机的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品为核心构建的企业组织，它往往是应“机”而生。
3． 虚拟企业的运营阶段。（1）战略环境分析。通过环境分析，确定企业的核心资源，识别机遇，从而确定企业的长期目标。（2）虚拟企业建模。选择加盟企业来设计虚拟企业的模型，仿真虚拟企业的经营过程以及加盟方之间的竞争-合作关系。根据资源互补、共享，研究不同的潜在伙伴的敏捷性，来选择战略伙伴。（3）谈判签约、定义利益/风险的分配形式。确定虚拟企业的伙伴以后，合作各方即围绕目标、利益和义务进行协商，并根据参与形式以及投入的多少组建由各加盟方领导层组成的总协调机构，决定利益和风险的分配形式。（4）组织设计与虚拟企业仿真。进行虚拟企业的组织设计工作并进行优化，对重建的虚拟企业进行仿真，如效果理想则组织实施，否则重组。（5）虚拟企业的管理。跟踪、记录虚拟企业的参与者之间的竞争—合作效果，根据具体情况和签约制定的规则，修正组织元模型。在组织元发生变动或市场有较大变更时，反馈有关信息，进行虚拟企业的修改或解体。（6）虚拟企业的清算解体。当虚拟企业完成了特定的市场机遇或产品过程之后，需要按照约定的利益分配格局清算各自所应承担的费用和应获得的权益，包括管理费用、开发费用、制造费用的分摊，资金的清算，制造过程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
4． 虚拟企业的运营策略。（１）实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或研究开发能力等），以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。（２）实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴。实现企业内部资源合理有效的配置。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此，合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。（３）参与虚拟化合作的成员企业必须努力减少磨擦。积极培植融洽平等的伙伴关系。由于虚拟企业各成员来自于不同的组织，具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围，在合作中必然产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至出现一定程度的矛盾与冲突。要保证虚拟企业的成功运作，就必须采取一系列的管理沟通策略。
三、 虚拟企业构建和管理的障碍
1． 社会文化障碍。社会文化的影响几乎渗透到社会的各个角落，直接影响包含在其中的企业经营哲学和行为规范。成员共同处理问题的方式直接影响虚拟企业的持久性。以积极进取的态度来影响环境并制定战略方针，或竭力避免尖锐的矛盾和公开的对抗。考虑到成员关系的平等性，只能按照国际惯例进行协调，否则难以达成共识。可以通过跨文化培训，使成员掌握与伙伴相处的技巧，并鼓励进行多渠道的跨文化接触，以提高彼此行为的透明度。