民企割礼留下五块“童年尿布”(一)

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许多民营企业在转型时一个现实状态是：老板在外面接受了许多新观念，回到企业对员工讲，员工觉得老板的话越来越听不懂，在说鸟语，而老板又觉得下面的员工悟性不足，听不懂自己的话，是猪，所以就出现老板在天上飞，员工在地上爬，彼此达不成共识的状态。这是企业在转型众多问题中的一个。

　　民营企业内在管理能力的提升以及可持续发展需要五大块“尿布”的系统变革。

　　第一块：有效的治理结构与组织运行系统

　　民营企业当前在产权问题上有两大焦点：第一是产权的合法化问题。许多企业挂着民营企业的帽子，而实质上是国营企业，他的资产来源是灰色的。有的企业资产已经做到几亿元，却从来没有纳税记录，其资产不知道是从哪儿来的。企业要想进一步发展，就必须通过法律允许的方式，把过去企业积累的资产尽快合法化。

　　第二是产权结构的优化问题。民营企业往往一股独大，制约其权力结构的开放和决策的科学化，企业家要学会通过战略投资的引入，改善其产权结构，同时使产权安排为未来的资本运作留有足够的空间。

　　首先，民企在组织运行系统上也存在三个童年的遗留问题，首先是企业集团的组织定位不清晰。

　　许多民营企业集团既做经营，又做管理，又做投资，搞不清集团的定位。要么集团就是挂一个牌子，下面全是个体户的集中营?要么集团就是几块牌子，一帮人马，集团与下属分、子公司的权责关系混为一体。由于集团定位不清晰，权责不明确，导致了许多集团公司侵占了上市公司的利益。为什么像三九这样的集团公司也会侵占上市公司的利益？主要还是上市公司与集团之间定位有问题，资产关系不准确，管理关系不准确。

　　其次，是企业只注重组织形式上的变革，许多企业一天到晚在画组织结构图，而忽视了组织内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计，忽视了组织变革与组织战略之间的关系。