核心竞争力的误区(一)

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实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍

　　自1990年C.K.Prahalad和GaryHamel提出后，核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。

　　核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。

　　其实，一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定。对一个企业是砒霜，对另一个企业却可能是良药。从历史经验来判断一项能力是否是未来发展的核心在本质上是不可靠的，而且正是由于过于依赖过去的成功经验导致很多领先企业陷入困境。

　　由于无法事前判断什么样的能力将来是最有效的，从而无法指导企业家的决策，核心竞争力盛行一时后，很快被国际管理学界淘汰。

　　市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。而核心竞争力与“一招鲜”十分契合，有着异曲同工之妙。企业家很容易把自己“一招鲜”的长处提升为“核心竞争力”，从而为自己的发展方式找到理论根据。这是“核心竞争力”的概念在中国大行其道的根本原因。

　　随着中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出更高的要求。2001年中国加入WTO以来，短短3年的时间，企业所处的市场环境的巨大变化有目共睹。跨国公司正在各个行业对本土企业发起了新一轮的攻击，与此同时，具有很高起点的新一代中小企业正在迅速崛起。从中国企业发展的三个阶段来看，越来越多的“好企业”正在出现，中国市场环境正在从“一招鲜”的阶段向“全面竞争”阶段进化。