创造性破坏(一)

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企业如何使自身更像市场那样运作？本文摘自同名畅销书

　　RichardN.FosterSarahKaplan

　　编者按

　　标准普尔创立于20世纪20年代，包括90家主要美国企业，当时列在这个名单上的企业平均保持入围资格65年，而到1998年为止，标准普尔指数已经扩大到了标准普尔500，企业停留时间平均为10年。如果按这个历史规律，那么在未来的25年中，如今的这些大型企业仅有1/3能够继续维持重要的经济地位。

　　这是福斯特(RichardN.Foster)和卡普兰(SarahKaplan)在名为《创造性破坏：以持久经营为目的的企业市场表现不尽人意的原因和改造》的畅销书中谈到的观点。福斯特是麦肯锡咨询公司的资深董事，而卡普兰作为创新领域的专家曾在麦肯锡工作了很多年。福斯特和卡普兰对15个行业中的1000多家企业在长达36年期间的业绩表现进行了研究发现，即使是最好的公司，为生存而努力也不能保证长期为股东带来优秀回报。

　　作者指出，事实上从长期来看，市场总是赢家。以往林林总总的管理理念和控制流程都是建立在连续性的基础之上，使企业忽视了接受“创造性破坏”(熊彼特提出)的重要性和经常性，对资本市场变化的速度及规模反应迟缓。在下面节选的部分中，作者将探讨摒弃连续性假设的必要性，以及应该如何克服阻碍企业变革的文化障碍。

　　我们怎样发现新的理念？

　　企业如何使自身更加适应市场？一个通用的办法就是，在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。

　　许多欧美企业的管理人员告诉我们，虽然他们很满意自己的经营能力，但对执行变革的能力深感不安。“一流的改革者会怎么做？”有些人会提出这样的问题，假定很好的改革者的确存在。“什么因素推动了创新突破？”另一些人想知道如何使企业拓展到核心业务以外的领域。其中一个最基本的问题就是：“我们怎样发现新的理念？”