管理的拓扑空间(一)

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管理往哪里走？向左走还是向右行？

　　当下的回答只有一个：向右、向右、再向右！

　　事例一：华为公司把它的管理进步归纳为四点：

　　（一）、与IBM合作，建立集成产品开发流程，使开发成果更快转化为客户需求的产品；建立集成供应链，提高满足客户需求的能力。

　　（二）、聘Hay公司作为人力资源管理顾问，建立任职资格体系、职级架构、薪酬体系和员工素质模型。

　　（三）、与德国国家技术研究院合作，重新规划和优化生产工艺和质量控制过程。

　　（四）、请IBM和普华永道作为财务顾问，进行财务四统一（流程、制度、监控、编码），建立一套标准的海外财务管理流程和海外财务会计架构。

　　事例二：中国网通引进的也是HAY公司的职位簇群（即职位体系评估和分类）方法。网通每个职位过去都很显眼，现在就不一样了，从上到下最多六个级别就把公司所有职位都包含进去，这样做带来的好处是员工不用过多考虑自己所处的职位，只要有业绩，都能获得高薪。你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。

　　事例三：在进入世界500强的企业中，有三分之一采用了美国Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。

　　政治命题的“全盘西化”无疑早已经死亡，但“管理西化”却是一个科学命题。就办企业而言，人家走过的路已是很长，实践证明那是一条企业生存发展的必由之路，因此他们的经验自然也就成了一套比较科学的评估标准。