盛大：整合者的战略幼稚病(一)

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　　盛大成败系于“盒子战略”

　　2005年的最后一个季度，盛大网络出现巨额亏损。这家公司曾经拥有过的辉煌，将成为过眼云烟吗？抑或它将走出暂时的困境，如其总裁陈天桥所预言的那样成为一家更有价值的公司？答案维系于该公司正在推进的“盛大盒子”战略之成败。

　　该战略的主旨，简而言之是要将目前通过电脑提供的互联网服务，如：搜索、电子商务、网络游戏、下载歌曲等，通过一个叫做盛大盒子的机顶盒，统统搬到电视屏幕上实现，使人们可以通过电视使用这些网上服务。

　　陈天桥对于“盛大盒子”战略的实现似乎充满信心。为实施这一战略，他不惜将对此持怀疑态度的人，统统逐出公司。

　　同样为了实施这一战略，陈天桥远赴美国，与包括英特尔、微软在内的许多顶尖级公司签订了合作协议。他很容易地得到了这些公司的支持，这反过来增强了他的信心。想想也不无道理，以这样一些在其业界内No.1的公司，怎么会随随便便支持一个不可能实现的战略呢？

　　然而，盛大盒子战略果真能成功吗？通过运用战略制定的理论和方法，对盛大盒子战略进行分析，我们发现：这一战略失败的几率非常高。

　　盒子战略败率很高

　　我们断言盛大盒子战略极有可能失败，是因为它违背了产业发展的基本规律，以及由此提炼出的战略制定规则。

　　产业生命周期与战略制定规则

　　产业经济学揭示：任何一个产业的发展，都会循着一条产业生命周期曲线展开：首先是市场增长缓慢的导入期；其次是市场容量和利润空间迅速增长的增长期；再次是市场容量基本稳定、利润趋薄的成熟期；最后是市场容量萎缩、利润微薄的衰退期。

　　当产业尚处于导入阶段之时，企业要审慎地选择自己是否进入该产业。

　　增长期为企业提供了最好的进入机会。一旦看准增长期的产业，企业就应该大胆进入。因为这个阶段市场在迅速增长，只要你做得跟竞争对手差不太多，就总会获得一定的市场空间和盈利空间。然而，增长期是短暂的，进入机会稍纵即逝。彼得?杜拉克将这一阶段所提供的进入机会称为“机会窗”。在笔者看来，改革开放以来中国企业家的成功，最关键的无非是两点：一是凭借其敏锐的直觉或者也很有可能是糊里糊涂地把握住了某个机会窗；二是能够打通方方面面的关系。