战略趋同到战略分化---中国企业20年之反思(一)

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从无到有的探索仍在继续，企业家们以国外经典理论为依据开创的新道路，或许将开启中国企业战略的阳光大道。

　　20年，中国企业战略经历了从无到有、从自发到自觉、从战略趋同到战略分化的过程；20年，中国企业战略方才步入成年，一批优秀的企业家以国外经典理论为据，尝试着自己的道路；20年，中国企业战略有经验也有教训，但更多的是留待时间证明的未知数。

　　20世纪80年代中国国有企业的总体战略是“专业化”，但这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是改变“大而全”、“小而全”、剥离非经营性资产(医院、学校等)、实现生产过程和技术的专业化。80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，他们可以称得上中国企业多元化的先行者。1992年以后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，他们涉足的新行业主要有房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化经营形成了高潮。与此同时，由于新的行业和市场进入门槛较低，后来者蜂拥而至，战略也开始趋同。在这样的情况下，一些企业开始尝试在多元化经营的基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，将资源集中于几项或者单一核心业务。

　　进入21世纪，中国企业的总体战略开始出现差异，有的通过专业化经营占领大企业忽略的细分市场，有的试图向产业链上游靠拢掌握核心技术，还有的开始从多元化向专业化回归。

　　一些优秀企业通过差异化竞争获得了成功，海尔正是其中的代表。1999年，海尔创建了美国公司，在调研中，海尔发现许多美国学生需要体积小、且能够当成桌子使用的冰箱，于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生喜爱，仅仅3年海尔小型冰箱就占据了美国小型冰箱市场25%的份额。在这个基础上，海尔又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一领域的市场地位。

　　而另外一些通过模仿战略而领先的企业开始向掌握核心技术过渡。2003年TCL与法国汤姆逊成立了合资公司，TCL希望借此获得关键技术，此举也被业界认为是中国企业收购跨国企业的开端。然而这一合作主要在传统彩管的彩电领域，TCL最想获得的液晶和等离子技术均未能进入合资项目；此外汤姆逊的专利和品牌只能无偿使用两年。随着更多细节的被公布，人们逐渐发现这样的合作似乎并不是一条理想的道路。