同仁堂：百年老店的传承(一)

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张庆毕业于北京中医药大学六年制本科，随后被分配至北京中医医院中医妇科工作，得到了著名中医妇科专家吴玉宁教授的高度肯定，预言她将成为北京中医医院未来的妇科主任。但十六年后，她却成为同仁堂中医医院的妇科主任，尽管这家医院刚刚成立一年，而且是同仁堂三百多年来首次从药到医的尝试。

　　吸引张庆的是“同仁堂”三个字。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，铸就了“同仁堂”的金字招牌，也让文化成为同仁堂最核心的竞争力。

　　因此，尽管同仁堂历史上从未涉足过医疗领域，但凭借中医医药不分家的传统，“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和中医文化的代名词。所以，同仁堂中医医院才会在没有成功经验借鉴、没有现成医疗人才储备的情况下，用短短一年多时间从筹备期的14人，发展成为70余名国家级、市级名老中医专家坐诊，拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名护理人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队，并顺利成为医保定点医疗机构，在中医行业打出了较高的知名度。

　　与一般企业“做大、做强、做长”的思路不同，同仁堂的发展思路是“做长、做强、做大”，即首先考虑企业的长远计划，企业只有做长了才可能做强、做大。

　　这种三百余年的坚持，不但造就了同仁堂今日的辉煌，也为在领导力建设方面亟待提升的中国企业贡献了一个极具特色、引人深思的独特样本。

　　优秀文化：变与不变

　　1992年，在整合21个核心单位的基础上，同仁堂集团公司正式诞生，至今已发展成为拥有10家公司(包括两家上市公司)、两个生产基地、两院(同仁堂研究院、同仁堂中医医院)、两中心(同仁堂信息中心、同仁堂培训中心)的大型国企，横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，员工人数超过2万人。

　　鲜为人知的是，同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员工，也有集体所有制身份的员工，更多的是在发展中新招聘的合同制员工，形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时，中医的整体大环境不断恶化，“不为良相，便为良医”的社会基础早已荡然无存，甚至出现了“废除中医”的呼吁;而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长，同时又不断进入新的领域，比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院，更加剧了管理的难度和复杂性。

　　面对上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线，强调用人机制不同，但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身，实行“海选”，在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一，逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。