客户分类:规模是陷阱 应以运营效率为标准(一)

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这传统的客户分类方法已经不能帮助企业进行合理的资源配置，以零售企业的运营效率为标准对其进行评估和分类，能帮助企业将有限的资源配置得更合理。

　　现代零售业的快速发展给厂家的客户管理带来了新的问题，尤其是厂家投到零售客户的资源盈利能力的不足，成了厂家挥之不去的梦魇。

　　盈利能力不足，意味着厂家的资源投入不能有效转化为利润，而任何一个企业的资源都是有限的，因此资源如何配置是影响其效用的主要因素。资源合理分配的前提，就是对零售客户合理分类。

　　传统零售客户分类方法的弊端

　　目前，消费品生产企业传统的零售客户分类方法，主要是以大客户的总体销售额及其连锁门店在国内的分布范围为标准，即根据企业产品销售额差异制定大客户分类标准，将零售客户划分为不同类别；同时，按照零售客户的门店区域分布将其分为全国性客户、区域性客户和城市性客户等。厂家依据以上分类，将各种营销资源如营销组织结构、价格策略、费用投入和促销策略等进行配置。

　　跨国零售企业的进入，在带动中国零售业快速发展的同时，也促使国内零售业格局发生了重大变化。零售企业之间的激烈竞争导致兼并、倒闭与合作层出不穷，这种剧烈变化势必给厂家的客户管理带来相应的变化，传统的客户分类方法已经不能帮助厂家进行合理的资源配置了。

　　例如，某些零售客户仅仅由于门店数量优势而获得较高的营业额，其单店的营运绩效并不佳，这时，如果厂家仍以销售额为标准进行客户分类，并据此对其投入更多的营销资源，就会造成厂家产品销售额达不到应有的标准，投入的资源得不到应有的回报。

　　同样，虽然有些零售客户的门店覆盖了大部分国内市场，但实际上也只是在某些区域占有较大的市场份额，如上海联华、北京物美等。还有家乐福，虽然它有完善的中国市场布局策略，但是西北市场的空缺和华南市场的弱势，也使其难以成为全国性零售企业。对这类零售客户，如果厂家仍以全国性客户看待，投入更多营销资源，就不能带来相应的销售回报，造成营销资源的极大浪费。