面对入世和国际化的我国企业与企业管理(一)

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编者按：

　　经过１５年努力，我国已于２００１年１２月１１日成为世界贸易组织（ＷＴＯ）的正式成员。对广大企业来说，这意味着与国际经济接轨的要求日益紧迫，同时也面临着更为严峻的挑战与前所未有商机。为此，我们须更加关注国际经济，尤其是国际企业管理方面的发展新趋势，以便尽快提高我们的管理水平与国际竞争力。
　　最近，中国企业联合会副理事长潘承烈教授撰写了一篇“面对入世和国际化的我国企业与企业管理”的文章，对上述问题提出了一些看法。今日刊发此文，以飨读者。

　　企业当前所处的大环境变化

　　经过１５年的不懈努力，我国终于在２００１年１２月１１日正式成为世界贸易组织的一名新成员。这是我国进一步对外扩大开放的重大契机。它意味着我们的经营环境将处于更直接贴近国际经济大环境之中，因而与国际经济接轨的要求也将更为紧迫，从而使政府行为与企业行为带来一系列深刻变化。对广大企业来说，在全方位地面对着世界市场的情况下，也更加需要熟悉国际上企业管理新的发展趋势，以便“以人之长，补己之短”，同时又可“以己之长，攻人之短”，在知己知彼情况下，提高自己的国际竞争力。

　　这就首先需要了解近些年来国际企业管理究竟发生了哪些与以往不同的巨大变化，影响到了企业经营的内外环境，而这正是入世后我国企业最直接地将面对的和需要相应地通过深化改革加以适应的。

　　以下列出几项近年来国际经济出现的一些重大变革，它影响着企业经营环境的变化，使我们从经营观念到管理方式都要作出与之相适应的改变。这正是入世后企业面临的新的挑战与机遇。

　　一是全球经济一体化的进展改变了企业的活动范围。

　　在上世纪８０年代后期，国际上一些大企业就已提出，要使自己企业取得最大的经济效益，就应到原材料最便宜的地方去采购，到加工最便宜的地方去生产，然后到最能卖得出高价的地方去销售。当然这是极而言之，但已经从中体现出了“立足当地，放眼世界”的概念，即我们都生活在同一个“地球村”，要从全球范围去考虑“为我所用”。但是为什么全球化在近几年才越来越受到普遍关注，成为我们的生活现实呢？这是与信息技术近来突飞猛进的发展分不开的。现在资金、技术、专利等，都以前所未有的速度在全球范围内流动和转让，这就推动并加速了全球化的进程。国内国际市场已不再存在不可逾越的界线。而市场的国际化导致了竞争的国际化。这给企业的经营不仅带来了挑战的国际化，同时也为企业提供了商机的国际化。

　　二是信息化、网络化的发展改变了企业的传统经营观念与经营方式。

　　信息化、网络化使企业对内把各个部门、各个环节联结成一个整体，对外则使企业与世界联结在一起。这就使在组织结构上由原来的金字塔型转为扁平化，在营销上从原来厂家对顾客的一对多，变为一对一。科技的进步改变了生产方式，由原来的规模生产、大量生产求效益，变为小批量、多品种，使产品的多样化、个性化成为可能，并利用新技术大大加快了生产周期，提高了竞争能力。

　　三是可持续发展的需要改变了企业的经营目标。

　　“我们只有一个地球”已成为近年来世界人民前所未有的广泛共识。为了保护我们赖以生存的家园及其有限资源，需要世界各国的共同关注，尤其需要各国广大企业的努力。因此过去企业一向以追求利润的最大化为其经营主要目标，现在则已不能仅局限于企业自己怎样牟取最大的经济利益，还要重视企业对社会应承担的责任。例如，如何为企业所在地人民造福，如创造就业机会，树立良好的社会风气等等，而尤为重要的是要保护环境，绝不能对当地造成空气、土壤、水质等的污染和破坏。企业造福于当地人民也正是为自己的发展创造良好条件。而只顾自身利益，嫁祸于周围环境，到头来只能成为以损人始，以害己终。

　　企业保护环境，也是为自己开辟商机，创造更大价值。国际上从质量认证的ＩＳＯ９０００系列近年又发展到环境认证的ＩＳＯ１４０００系列就反映了企业对保护环境的责任的重要性。而得到环境认证正成为进入某些国际市场的“通行证”。

　　正是这些国际大环境的变化，使我国企业和企业管理置身于一个不同于以往的背景之下。我国的入世进一步促使我们更加贴近国际经济的运行轨道。企业要生存发展，不能不更加关注外界的这些变革对自己的影响，以便尽快提高适应国际化的能力，这样也才能更清醒地为自己定位。

　　入世后我国企业不仅要关注怎样去熟悉和运用世贸组织的“游戏规则”，而要更直接地着眼于入世后企业和企业管理应在国际化环境下需关心和抓紧在管理上的一些重大变革。

　　企业战略要立足于适应时代潮流的变革

　　改革开放以来，随着企业经营自主权的逐步到位，企业的生存与发展，越来越取决于企业自身。因此企业的经营战略与发展战略就显得日益重要。如果我们仔细分析这２０多年来无数企业的成功与失败，在某种意义上无不与其战略的得失有关。

　　企业战略的着眼点是：如何把企业的有限资源用到刀刃上，即最能产生高效益的地方。由于企业战略事关企业全局，它比其他任何管理的环节都为重要。过去，战略更多地从企业自身的情况出发，或最多考虑到企业所在地及国内环境，包括国内竞争对手对企业发展的影响。但在入世之后，企业已面对全球市场和全球竞争对手，因此战略的着眼点也应有所不同。主要应从以往根据来自内部的信息作为制订战略的依据，转向需要更加重视外部的信息。

　　企业要在国际大背景下为自己重新定位。也就是说，要把世界范围内的同行，亦即竞争对手，作为对照体系。新的战略要把同行中走在最前列的单位所制订的标准或已达到的目标，拿来作为衡量自己的尺度，即作为自己的战略目标去努力。只有这样才能更清醒地看到自己与国际先进水平的差距，也才能更明确奋斗目标，使自己能积极有效地在国际市场上争得一席之地。

　　面对新世纪日趋激烈的国际竞争形势，在思考战略发展时，特别要注意经营思路、战略思维，一定不能固步自封，一成不变。往往有些企业以往几年一直在不断发展，因之他们在规划未来时，认为以后可沿着这样的路子继续走下去，只要比过去做得更好便会万无一失。殊不知企业的产品、工艺、市场等等都绝不是一成不变，而是有一个由小到大、由盛到衰的发展过程，即都有一个生命周期。你前些年所以一帆风顺，也许适逢你的产品、工艺、市场等等正处于成长期走向成熟期。但过了成熟期之后便开始衰退期。要是看不到这种变化，要求取得与以往同样的业绩，即同样的输出结果，那就必须加大投入的力度，否则效益就会日益下降。这时往往会造成得不偿失的局面。

　　这时，重要的不是沿着老路轻车熟路地继续走下去，而是需要换一种经营思路，即去探索一些新的、自己还不是很熟悉的新路，以便为企业开拓新的商机。

　　我们往往看到，在同一时期两个同样兴旺发达的企业，过了一段时期，一个继续发展，创造新的辉煌，而另一个却一蹶不振，走向衰落。造成这种截然相反结果的原因固然很多，但其中重要因素之一，则是前者能不断开拓创新，后者却在抱残守缺。

　　在现在这个时代，要“守业”是守不住的。在激烈的竞争中一个企业要么从开拓创新中不断发展前进，要么被淘汰出局，中间的道路是没有的。

　　这就是为什么改革开放２０多年来，大家对企业战略已议论了多年，也实践了多年。但在入世之后，面对一个新的转折，对企业战略也需要从一个新的视角去重新加以审视。

　　信息化、网络化改变了传统的管理方式

　　在全球化形势下，对企业和企业管理影响最直接的莫过于信息化、网络化对企业的传统经营理念与管理方法所带来的深刻变革与冲击。

　　自上世纪初经泰勒将传统管理转向科学管理后，生产的系统化、规范化带来了规模效应。大量生产同一品种可取得最低成本和最佳效益。在组织上分工越细，管理才越有效。因此组织结构上是金字塔式的。长期以来，市场是由厂商主导的。

　　但后来，随着经济的发展，竞争的加剧，尤其是科技的进步，使产品越来越多样化、个性化。而网络技术的出现和发展，更使市场竞争出现了一场革命性变化。９０年代中期开始普及的网上购物、电子商务等，更使多年来营销流程由生产厂经批发、零售，到终端用户的过程，在网上变为生产厂与终端用户的直接对话。以往一个厂家对众多不同顾客的局面变为一对一的直接交易。利用网络不仅使用户面对全球范围的选择对象，也是生产厂商面对全球的潜在客户。这对中小企业尤为有利。因为过去中小企业一般没有能力在其所在地以外去建立营销网点，更不用说到国外市场去设点了。而现在，把自己产品上网便等于向世界市场上推销。由于改变了以往的营销环节，减少了原来流通领域的费用支出，因而也降低了售价。据统计，美国利用电子商务在网上购物，一般比去商店购买要便宜１３％。

　　在这种情况下，市场的主导权已由原来的以厂商说了算转到了顾客手中，变为市场由顾客主导。企业的生存与发展，其决定权在顾客手中。企业只有及时跟踪顾客不断变化的潜在需求，推出适销对路的产品和服务，才能在市场上有其立足之地。

　　在网络面前人人平等。对一个企业来说，网络为其提供了全球范围的商机。但这对于你的竞争对手来说，这些商机都是一样存在的。所以决策的速度就决定了企业的成败。只要你比对手慢一步，你就只能眼睁睁地看着机遇被你的竞争对手抢去。对此，以往对一些要你拿主意、拍板的事，可以“研究研究”、“考虑考虑”，现在在网络化时代，就要求决策者当机立断，否则便会坐失良机。为此，决策者必须随时掌握有关的主要内外信息，以支持及时作出正确决策。

　　企业在经营上要充分利用网络带来的许多方便与优势，同时就需要在企业内部对原来的整套管理体制进行网络化改造。过去那种金字塔型的组织结构，要求下情需层层上报，决策要层层下达，职能部门林立，像铁路警察那样各管一段，互不通气，现在已远远无法适应信息时代瞬息万变的市场实际，而只会坐失商机。

　　企业在内部也要由网络联结，使之覆盖企业各个部门、各个岗位，从而使企业转向扁平化、信息化。这可大大加强各部门之间的沟通，并使数据和信息共享，提高工作效率，加速生产周期。

　　为实现这一目标，首先需要进行业务流程的重组（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ），然后进一步实行企业资源计划（ＥＲＰ），即对企业整个供需链进行有效管理，把人财物、供产销的所有经营数据纳入网络进行集中统一的利用。但这些以网络为基础的现代化管理方法，绝不是把原来那套管理结构与方法原封不动地照搬到网络上去，而必须以改变原结构，进行流程重组为前提。最后使整个企业过渡到从上游采购到下游销售全部转移到网上进行，实现无纸化管理。这可大大降低管理成本，缩减管理人员，并使合同交货期极大地缩短。更为重要的是只有在这种新的管理体制下，企业才能对市场变化作出快速反应。

　　正是在网络化基础上，现在出现了所谓“虚拟企业”，即一个企业以其品牌为龙头，它可以自己没有一个直接的生产单位或生产厂，而是利用网络在世界范围内招募生产其零部件或产品的制造单位，按其规定的款式、工艺、质量标准，通过软件“遥控”各地的生产过程。

　　这些重大变革，如没有网络化这个条件是难以想象的。

　　在这些高新科技的推动下，就促使现在市场以快节奏、短周期成为新的竞争格局。即使你在努力进行变革，但如变革的速度跟不上形势变化的节奏与要求，则一样会被淘汰。