浅析基层供电局人力资源管理存在的问题及对策
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摘要：当前，企业之间的竞争也从产品、品牌的竞争转变为人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有今天和未来的市场准入证，人力资源已成为企业第一资源。强化人力资源管理，是企业生存、可持续发展的关键。电力企业作为国家的经济支柱，担负着为经济社会发展提供安全、经济、清洁、高效、可持续的电力供应的重大职责。如何在电力企业深化改革、快速发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理、建立起一整套人才开发、培养、使用和激励机制，是电力企业面临的新课题。因此，构建基层供电企业人力资源管理战略，创新企业人力资源管理实践，既是南方电网企业打造经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先国际著名的企业战略目标的具体落实，也是企业人本战略的生动实践，更是建立现代企业制度、实现三精一优战略目标不可或缺的重要举措。本人结合多年的人力资源管理的经验，从基层的视角分析基层供电局人力资源管理中存在的问题，提出了优化人力资源管理的对策，并为基层供电局人力资源管理提供参考。
关键词：基层 供电局 人力资源 管理
一、国外人力资源管理
各国由于其政治、法律、社会、文化以及经济发展水平等诸方面的差异，其人力资源管理模式具有鲜明的个性。当前，西方发达国家在人力资源管理上已经走在了世界前列。其中，美国、欧盟、日本等通过加强人力资源管理的模式建设，积极引进人才、探索提高人力资源管理的方法和途径，培育和壮大了人力资源管理。
（一）美国：制度契约型模式
与美国发达的生产力相适应，美国的人力资源管理高度专业化和制度化。以契约、理性、制度安排为主体，模式层次明确，人才被具体化为一个又一个的工作矩阵既相互联系又相互独立。企业和人才通过人才市场建立直接联系，通过双向选择进行自由流动，实现人才的优化配置。并努力根据人的特长安排和设置工作，加强沟通创造人才发挥作用的良好条件和氛围，从而充分发挥人力资源的能量。
同时，美国的人力资源管理高度重视文化建设。约翰科特在《企业文化与经营业绩》中提出，在下一个十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。许多公司通过塑造组织价值观，加强组织民主建设，强化组织内部凝聚力，注重组织形象等方法，不断提升和发展企业文化。譬如，ＩＢＭ公司强调最佳服务精神，美国联合航空公司提炼出了深入现场精神，惠普公司要求尊重个人价值精神，卡彼勒公司提出了追求卓越精神。
（二）日本：心理契约型人力资源管理
与美国的交易型契约相反，日本是一种心理契约为主体、文化渗透其中的人力资源管理模式。从１８９６年开始，日本企业文化就逐渐发展。在这个基础上，日本形成了以终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会等为主要内容的企业文化和人力资源管理模式。日本心理契约虽然没有明确的约定规定，心理契约却在人力管理中发挥着重要作用，是组织行为的强有力的决定因素，对人才的工作绩效发挥着重要的调节作用；日本人力资源管理也高度重视企业文化建设，体现为企业与员工的命运共同体的合作形式，有力地促进了日本战后经济的发展和繁荣。
随着全球化趋势的加强，特别是国际经济和本国社会环境的变化，企业价值观的改变，个人价值观的改变，社会价值观的改变，日本的人力资源管理模式也发生了巨大变化。以市场为导向的管理方式对原来的心理契约型模式提出了挑战。现在，日本企业人力资源管理上越来越重视市场导向作用，心理契约越来越重视交易型而不是原来的关系型。因此，对于有着长期心理契约的日本而言，在面对国际挑战的情况下，人力资源管理怎么样实现心理契约的优化和整合，实现心理契约的重建，发挥人才的积极性、主动性和创造性，是面对新的竞争的要认真回答的问题
（三）不断优化和推进人力资源管理模式
通过外国人力资源管理模式可以看到，人力资源管理是在不断的发展和演化中的。各个国家都是在不断的借鉴中发展和改进的。通过分析和比较西方国家的人力资源管理模式，可以得到以下的启示:
一是人力资源管理要通过不断创新来适应形势变化的管理制度。从各国具体人力资源管理制度看，都采取了越来越多的相近的改革。例如，通过科学的人才测评体系推进人力资源的管理流程不断改革；通过科学地设计绩效考核与报酬激励体系，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。
二是把人力资源管理的模式建立在与本国的文化的基础上。西方发达国家在文化的渊源上，具有理性的传统。从古典经济学的亚当斯密，到政治学巨匠洛克，哲学家卢梭，管理学家泰罗、西蒙等。正是这些思想文化的土壤滋养了西方国家制度的伦理，强调尊重法律的作用；同时，在这个前提下，提倡人的自由，弘扬人的独立性，尊重人的个性和价值，形成了西方独特的伦理精神。反映到人力资源管理的模式中，突出制度为基础的市场导向。与此相对应，日本由于受东方文化影响，提倡人际伦理道德，重视对人才心灵的关注，更重视心理的契约，因此，形成了以关系为根本的契约型人力资源管理的模式。
二、基层供电局人力资源基本情况（以一市级供电公司为例）
2009年，公司职工总数为696人，其中主业在岗职工为391人(56.18%)、辅业在岗职工为71人(10.20%)，农村电工116人(16.67%)（以上578人为在岗人员）,内退职工118人(16.95%)；
(一)按职系结构划分
高级管理者系4人（占总人数0.69%）、组织管理职系48人（占总人数8.30%）、专业技术职系64人（占总人数11.07%）、技能职系459人（占总人数79.41%）。
图1 职系结构图
(二)按专业技术职称划分
专业技术职系140人（占总人数24.22%）、其中高级职称11人（占总人数7.86），中级职称33占总人数23.57%），初级职称86占总人数61.43%）。
图2 专业技术职称图
(三)按劳动岗位分组
管理岗108人（占总人数18.69%），专业技术岗29人（占总人数5.02%），生产岗375人（占总人数64.88%），服务岗63人（占总人数10.90%），其他118人（占总人数20.42%）。
图3 劳动岗位分组图
(四)按文化程度分组
研究生及以上1人（占总人数0.17%）；大学本科76人（占总人数13.15%）；大学专科149人（占总人数25.78%）；中专24人（占总人数4.15 %）；技校32人（占总人数5.54%）；高中246人（占总人数42.56%）；初中及以下164人（占总人数28.37%）。
图4 文化程度分组图
(五)按年龄划分
55岁及以上32人（占总人数5.54%），50-54岁46人（占总人数7.96%），49岁（含）与40岁（含）之间253人（占总人数43.77%），39岁（含）与30岁（含）之间267人（占总人数46.19%），30岁以下为94人（占总人数16.26%）。
图5 年龄划分图
(六)按性别划分
男性391人（占总人数67.65%）、女性187人（占总人数32.35%）。
图6 性别划分图
三、基层供电局人力资源管理存在问题
（一）体制制约多，人力资源改革难以深化
企业领导应该是人力资源管理的设计者、推动者和实践者，但供电企业的经营者为省公司委托法人，省公司对市级供电企业经营者在资产经营、安全生产等方面进行经济责任考核，企业经营者与企业效益关联不紧密；人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，基层领导班子换人频率高，一般每一届的领导班子任期为三年期限，实际上一些班子成员还没到任满三年就已经调走了。因此基层领导较少考虑到战略问题，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任内能得到延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同避免地造成了企业行为的短期化。
（二）管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存
在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了差别化管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，身份界线划分清楚，工作范围界线模糊，势必存在同工不同酬的劳动风险；在薪酬管理中，大多数供电企业初步建立了绩效考核体系，但绩效评价实行粗放管理，科学公正还有差距，针对性、可操作性不强，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显。
（三）企业缺乏用人自主权，供给与需求错位
供电企业人员的来源主要由省公司统一招聘大学及以上学历的各类毕业生。进人途径使企业用人处于一种被动状态：基层供电局想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不得不接收；低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配；灵活性的用工机制没有建立，对于一些因辞退而空缺的岗位，省公司又没有及时的进行招聘补充人员，而经营考核指标的完成又受限于缺员因素，使得基层供电所对辞退员工的积极性不是很高。用工机制不活，人才引入受制，使得一些专业技术岗位人才极度的匮乏，存在人岗不匹配现象。
（四）新劳动法的出台，人事管理工作举步为艰
2008年，我国《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》和《就业促进法》等三部重要的劳动法律开始实施，对构建和谐的国企劳资关系提出了新的挑战。由于供电企业体制的原因及劳动法在制定过程中对劳动者弱势群体的保护倾斜，使得供电企业在人事体制改革中采取了较为保守的态度，瞻前顾后、犹豫不决，惟恐触及劳动纠纷引发矛盾激化，影响社会稳定，这必然造成供电企业员工能录不能辞的现象。即使是辞退，必须是在员工严重违反了国家法律法规等可操作性强的前提下才考虑。否则，为了减轻企业在诉讼过程中的承重负担和社会效应的影响，即使工作表现不佳，一般都不会主动辞退员工。这就势必形成供电企业存在大量的中庸员工，极大的影响电网企业的发展。
（五）定员标准不合理，岗位编制缺乏科学性
按南网人力资源定员标准，由省电力公司根据各供电局的供电线路程度、供电设备数量及管辖范围面积核定各岗位人员数量。但在执行的过程基层员工普遍反映工作任务重，以现有的人力物力无法按质按量完成。通过调查了解发现，由于南网人力资源定员标准在制定过程中存在欠缺的方面，对管理手段、管理技术等因素没有考虑进去，而是参照最先进的供电局管理模式进行操作，使得一些发展落后的省份在执行这套标准感觉很吃力。比如一些大城市已经逐步实现集抄管理，集抄系统具有抄表、负控和用电检查等一体化的功能，几个人利用集抄系统就可完成相当几十甚至几百人的工作量，但在一些边远省份，由于基金技术等原因，管理手段还十分落后，许多工作还得靠人海战术来完成，使得这些地区在岗位定员中不得不超编。
（六）人员结构失调，专业性岗位缺员严重
人员结构不合理、配置不科学是目前电力企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在年龄和性别方面，由于电力工种的特殊性，加上女员工生理特性及《电业安全管理规程》规定年满45岁的员工不得从事高空作业等因素，使得一线技能人员缺乏，而超龄人员调岗空间不大，因人设岗的现象随处可见；在技能配置方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致员工岗位适用性差，人才资源难于盘活。
（七）人员趋于老化，年龄层次分布不均
员工年龄结构偏向老年化，新生代员工难以支撑公司的可持续发展。从年龄结构分析图表来看，公司的年龄结构存在两头轻，中间重的格局，这是一种极不合理的人力资源年龄结构模式。49岁（含）与40岁（含）之间的员工有202人，约占在岗总人数的三分之一之多，而30岁以下员工只占总人数的15.78%。也就是说，从明年开始这三分之一之多的人员就陆陆续续进入退休阶段。无可厚非，老员工存在技术熟练、经验丰富等优势，一旦这批优秀老员工离开工作岗位以后，新员工从工作能力，人数上能否及时进行工作交接。这也是摆在我们面前的必须面对的问题。
（八）内退人员过多，企业过于臃肿
内退员工有118人，约占公司职工总人数的17%。这部分富余人员存在年龄偏大，自身能力水平低，知识老化、更新速度慢，跟不上企业前进的步伐。但也有相当一部分人员并不是因为能力水平有问题，他们往往比较年轻，工作表现良好，由于在2003年的全省的减员增效改革中，当岗位取消或编制减少时，这部分员工就成了富余人员。但随近十年供电企业技术管理手段的不断创新发展，企业对人才的需求已经从单一技能人才趋向综合技能人才，这部分人员无论是管理手段还是技能水平已经远远跟不上企业发展的步伐，必将逐步退出企业发展的历史舞台。
（九）人员素质当量过低，制约了企业可持续发展的步伐
人均素质当量是衡量供电企业从事相应范围内工作的人员应具有的专业知识水平或专业技能水平指标。目前基层的员工素质当量普遍偏低，与国内先进供电企业要求的平均素质当量还存在较大差距。员工普遍存在理论知识薄弱，技能操作单一，对自己工作岗位中的一些理论知识只知其一不知其二，极大的制约企业可持续发空间。
（十）人力资源总监缺位，人才开发无法满足企业发展的要求
在供电企业中人力资源工作是直接由总经理分管，但实际上，由于总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部门，那么在与其它部门有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部门受打压的情况。人力资源总监的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是供电企业人力资源管理面临的巨大挑战。人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题？而实际上因为人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。
四、完善基层供电企业人力资源管理的思路
（一）完善人才选拔任用机制和竞争机制，拓宽招聘员工的渠道
电力企业要改变过去在选用员工上任人唯亲的现象，完善人才选拔任用机制，提高人力资源管理者的素质。大力拓宽招聘员工的渠道，要本着实用、实惠的原则，突破原有的招聘来源范围，在市场中汲取优秀的人才。要建立弹性人力资源管理模式，形成优胜劣汰的竞争机制。随着国家经济体制的转轨，电力企业也必须进行相应的改革，负担沉重的电力企业必须精简人员和机构。电力企业应该抓住电力体制改革的契机，剪掉冗余人员，卸下不必要的负担。不断建立完善员工竞争机制，形成优胜劣汰的局面，充分挖掘人才，让真正有实力的人才不断发挥应有的作用。
（二）进行科学的长期的人力资源管理规划，健全多元化培训体系
电力企业要想让员工各尽其才，就必须进行长期性的人力资源管理规划，不断加强对员工的培训工作。通过培训，可以提高员工的综合能力，这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须采取多元化的培训模式，充分与企业实际情况相结合。电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。通过健全多元化培训体系，实现电力企业劳动生产率的提高，促进电力人才队伍总体素质的提升。要在工作分析的基础上，对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。如对技术人员，要注重技术的学习和培训，侧重高新技术的开发与学习；对于运营维护人员，则更注重服务精神和沟通协调能力。要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核，适当给予反馈，针对不同的培训效果实施不同的对策。
（三）建立科学系统的绩效考评体系
必须按照德才兼备、注重实际、公平、公正、公开的原则，进一步完善员工考核评价体系，真正实现各尽其才，提高选人、用人的公信度。客观、公正、科学的绩效考评能优化企业的组织结构，提高企业整体效益。通过绩效考核，使员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向。首先，考评指标应更加规范化、突出量化，以提高绩效考评的操作性。采用科学合理的考评方法，引进新的测评工具，对员工进行全面考评。要规范考评程序，公开考核过程和考核结果，并及时将考评结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考评结果，以便做出改进。其次，尽量使考核方法多元化，避免主观性太强。还要将员工业绩考评结果与激励机制紧密挂钩，充分发挥考核体系对员工的激励作用。
（四）建立合理的薪酬体系
要建立对员工具有激励作用的薪酬体系，打破传统的大锅饭的平均主义，实行差别化薪酬结构。因此，电力企业应不断建立多元化的分配方式，薪酬要结合绩效考评，这样才具有激励性。让员工的薪酬和他们的业绩挂钩，与对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性的目的。按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩，加大绩效薪酬的额度。除了提供合理的薪酬体系，还要注重精神激励。要对员工实行长远的职业生涯规划，让员工实现人生的价值，然他们与企业有一种归属感。
五、基层供电局人力资源管理的创新举措
人力资源管理重理论，更重实践，贵在创新。一些基层供电局通过深入开展了以五定为抓手的职务管理，以四级绩效考核为中心的绩效管理，以激励为手段的薪酬管理等一系列人力资源管理创新实践，取得了良好的成效。现将其中一些好做法介绍如下：
（一）以职务分析为基础，实现人力资源的优化配置
结合职务分析，以精简、高效、满负荷为原则，全面开展五定工作， 即定部门、定职责、定岗位、定编、定员。通过合理确定岗位的设置、各岗位的职责和人数，给每个管理岗位和工人岗位分别制定了《职务描述》和《岗位规范说明书》，对没有具体工作或工作量不足的岗位进行清理、合并。在此基础上，通过开展主聘竞聘，为员工找到更合适的岗位。对少数工作不努力，又不愿意学习，被班组、部门所淘汰的员工，设定为游离态员工，培训合格后方能竞聘上岗。通过屋定管理，超编的机关、营销和变电人员流向了缺编的岗位。在一批老机关到基层的同时，一批青年才俊走上了管理岗位，使企业组织机构合理、员工队伍精干、岗位设置适当，为电网公司人力资源管理的深化奠定了基础。
（二）建立科学绩效管理机制，实现绩效考核的公正、合理
结合公司组织结构及战略目标，将资产经营、安全生产和党风廉政建设三项责任制等指标和任务按职能层层分解到部门及岗位。根据三个管理层次（高层、中层、基层）设立了四个层级的考核体系（一级、二级、三级和四级）。即总经理对副总经理、总工程师、总会计师的考核；公司考核组对工区、部门（中层干部）的考核；工区对班组考核；部门对管理人员、班长对员工的考核 。四级绩效考核形成了企业从主要负责人到基层员工层次分明、职责明确、高效统一的一体化管理机制，有效地调动了各层级被考核主体的工作积极性，提升了企业管理水平；同时，四级考核也促进了企业管理目标的层层落实，实现了企业和员工的共同发展。
（三）建立全面激励机制，实现对各层级员工全方位激励
根据人力资源价值链管理理论，打破过去奖金平均分配方法，设立奖金基数和系数，适当拉开分配差距，使奖酬具有激励性。根据岗位价值和贡献的大小确定了从1.0到2.6不等的奖金系数，拉开企业经营者、中层管理者、一般员工三者之间的差距，在充分肯定知识、岗位、职务在分配中作用的同时，还把它同绩效联系起来，使奖金的发放更具科学性、公平性和激励性，充分调动了各级员工的工作积极性。其次是建立柔性激励机制，强化对知识型员工的激励 ，根据知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面，有诸多的特殊性。在企业为他们提供与其贡献相匹配且合理公正的报酬的前提下，要将激励重点转向满足他们受尊重、发挥潜能和自我实现的需要。其三，实施宽容式管理。公司不拘泥于一时一事的得失成败，允许员工犯错误，更要求员工及时改正错误，避免同样错误再次出现，以促进员工的尽快成长。
（四）实施分级分层次培训，提升人力资源开发水平
在市级供电企业中，基于岗位和职务的不同，员工可分为三种基本类型：高层管理、中层领导和一线员工。企业的高层管理者，主要参加由省公司组织的学习、各种高层次的讲座及涉猎广泛的自学等，以提高其履职能力，并通过工作实践加以检验；对中层干部，企业则主要抓两本书的学习培训，一是每年向他们推荐一本优秀的管理书籍，供其自学，并要求撰写学习体会；二是每年发放一本管理知识教科书，利用业余时间进行授课学习，在自学的基础上，部分章节请专家、学者来公司重点讲授，重在培养和提高员工学习的动力、毅力和能力学习力，并通过考试、考核来检验学习成果，将成绩与绩效考核挂钩；对于一般员工则以岗位培训为基础，以技术、技能培训为主题，充分发挥公司、工区、班组多层次的培训合力，以课堂教学、现场培训相结合，不断提高员工的基础技术水平。以技术晋级考试、安规考试等手段来提升其技术、技能，并与岗位和激励相挂钩，从而有效地提升他们的学习积极性。
三个层次的培训，避免了培训的一锅端和形式主义，增强了针对性，有效利用了培训资源，提高了培训效率，同时也提升了公司的人力资源开发水平，在促进各类员工的发展的同时也促进了企业的进步，实现了双赢。
六、结束语
人力资源是企业最宝贵的资源，任何一个企业，若想在当今市场上求生存、想在市场求发展、想在竞争中立于不败之地，就必须以人为本，极大限度地开发人力资源的潜力。美国钢铁大王卡耐基曾经说过：抽去我所有的资本、拿走我所有的工厂和设备、留下我原班的人马，十年后，我依然是钢铁大王！
参考文献
[1] 中国南方电网有限责任公司组编.《电网企业人力资源基础》.北京：中国电力出版社，2009.197-227
[2] 中国南方电网有限责任公司组编.《电网企业人力资源管理》.北京：中国电力出版社，2009.60-77
[3] 石峰.《人本管理-激活人力资源》.北京：中国物资出版社，2004.60-77
[4]宋 一. 国外人力资源管理模式的启示