宝洁中国营销的12种武器(一)

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作为一个在中国翩翩起舞的日化巨人，宝洁一直是中国日化行业本土成长的绝对标杆和活教科书。但最近，巨人开始变得有些拖泥带水了

　　宝洁深陷中国特色的游击战、阵地战沼泽地，在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中，宝洁被迫作出到农村去的变革，但效果似乎并不理想。

　　在一场巨人与矮子之间的战争中，到底谁改变了谁？

　　这是宝洁为我们描绘的一幅大中国区远景

　　展望2020年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。

　　可是，对于罗宏斐执掌的宝洁中国，和雷富礼执掌的宝洁全球来说，恐怕这已经是一个已经被放弃的目标。

　　宝洁今时已不同往日，品牌教父宝洁正在中国市场全面展开救赎。

　　在长达10年和本土企业竞合的生存游戏里，它的中国对手已经开始熟悉宝洁的套路，从随着宝洁爬行变成拽着宝洁奔跑；不仅如此，在宝洁的身后，还有并不需要向宝洁学习的全球竞争对手虎口夺食。

　　宝洁只有一点点地变。

　　12种武器

　　宝洁手中有12种武器。

　　宝洁大中国区总裁罗宏斐说，至少短期内，其个人可以远瞻的时间里，宝洁的策略就是集中在12个核心品牌。

　　这也是宝洁全球的策略。

　　我们正在创造和建立品牌，宝洁全球总裁雷富礼说，他带给宝洁的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即销售公司的主要品牌，而不是想方设法去开发下一个大品牌。

　　为何如此表达？一个背景板是：1999年，宝洁在中国市场的业绩39.17亿，这是历史上的最低点，有业内人士认为，当时的宝洁已经跨过盈亏的边缘，滑向亏损。

　　幸运的是，来自雷富礼的策略给宝洁全球和中国区都带来了福音2003年宝洁在中国市场的业绩已经攀升到150亿。