民营企业组织创新的局限与突破(一)
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摘要：在经济全球化背景下，我国企业要在激烈的竞争中谋求生存和发展，组织创新的开展和运用现已成为获得持久竞争力的重要手段。但是，现阶段某些民营企业的组织创新，在改变组织行为惯性、突破路径依赖锁定、匹配企业发展战略，以及整合组织结构、组织流程、组织能力的创新效应等方面存在诸多难点。盲目创新、形式创新、创新失衡、创新激进是企业组织创新的运作误区。因此，建立创新激励机制，重组和优化企业组织结构、组织流程、组织能力，发挥创新的集成协同效应，是突破组织创新难点，提升企业竞争能力的对策选择。
关键词：民营企业；组织创新；对策选择
近年来，作为驱动区域经济发展中坚力量的民营经济，随着社会的不断发展，多数企业已经迈入了向现代企业制度转型的轨道。初具规模的民营企业开始探索有效的企业治理结构，试图根据企业自身条件及内外部环境选择适宜的管控模式，以此提升企业竞争力。但是，显著的企业组织模式演进趋势并不代表企业个体组织创新的成功，现阶段，某些民营企业的组织创新仍然存在诸多困难和障碍。
一、民营企业组织创新的意义及现状
伴随经济全球化趋势的发展，企业外部竞争环境日益严峻，企业要在激烈的变革时代谋求生存和发展，组织创新的开展和运用现已成为获得持久竞争力的重要手段：(1)通过管理体制与组织机构的创新，可以让企业同机构臃肿、人浮于事、效率低下的传统模式决裂，使企业组织不断向精干高效的目标迈进。(2)通过虚拟组织、竞合理念、战略联盟等组织设计思想的应用，能创新企业间的组织联系，提高企业利用外部资源的能力，以实现资源整合，优势互补，从而提升企业的核心竞争力。(3)企业发展的阶段性决定了企业战略目标的不同，根据企业发展战略适时进行组织创新，能使企业组织更好的适应变化发展中的客观条件，为企业战略目标的实现提供有力保障。(4)我国企业面临的经营环境已发生了深刻的变化，这对我国企业的经营管理提出了变革的要求，而组织创新是企业经营管理变革的核心，有效及时地进行企业组织创新，是适应时代发展的必然要求。
民营经济作为推动我国经济迅速发展的重要力量，在自身发展过程中，多数企业经历了两次重要的组织创新，即从家庭工业到股份合作制，进而发展到无区域的现代企业。
以这两次组织创新为界限，就其企业组织形式看来可分为三种类型，即家庭企业(家庭作坊)、股份合作企业和现代企业。
家庭企业是某些民营企业的原发模式的典型代表，其市场活动多数是行商类型，即由销售人员外出寻求市场，以市场需求牵引企业的发展。企业以生产资料的家庭或个人占有为基础，依靠家庭自身的劳动力辅之以少量帮工，并利用住宅为生产场所进行生产。市场机制强有力的作用与以家庭经济为基础的生产方式的密切结合，降低了成本，提高了效率，使资本迅速得到积累，极大地促进了区域经济的发展。现阶段，这种组织模式的企业依然存在，但已经不是主流。股份合作企业的组织模式，是特定历史条件下，家庭企业的发展对要素市场发育滞后的自然回应，也是对家族工业组织的提升和扩展，极大地提高了外部资金和人力资源的集聚程度。股份合作企业的组织模式，使家庭企业从前店后厂式的组织模式发展到家庭之间的合作，基本上完成了对家庭经济形式上的超越。股份合作企业兼有家庭企业与现代企业的组织特点，这种组织模式鼎盛时期是在1993年前后。随着经济全球化的深入发展，温台地区的民营企业进人了向现代企业制度转型的轨道。初具规模的民营企业开始探索有效的企业治理结构，根据企业自身条件及内外部环境选择适宜的管控模式，企业内部职能部门开始健全，企业的生产、研发、营销、财务、人力资源管理体系不断完善，区域内的分工协作体系初见端倪，产业集群现象日益显著。目前，许多民营企业对组织创新的探索实践仍在深入。但是，区域内企业组织模式演进趋势的显著并不代表个体企业组织创新的成功。现阶段，温台地区乃至全国民营企业组织创新仍然存在诸多困难和障碍。
二、民营企业组织创新的难点及症因
(一)创新难点
1 组织行为惯性与路径锁定的突破
组织结构一旦形成，组织行为经过无数次的反复、强化和巩固，就会相对稳定地保持和维护下去，从而产生组织行为惯性与路径锁定的状态。一方面，组织行为的“从众效应”、组织的权力和控制系统，会鼓励盲目服从和随大流，妨碍个人的成长和个性的成熟，阻碍创新思想的提出与被认可；另一方面，内部沟通系统的固化会漠视组织内产生的新问题，无法有效地解决上下级之间特别是各部门之间的矛盾冲突，使内部交流沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变，从而降低组织效率。而组织创新首先就要突破这种现状，即冲破诸多来自不同方面的阻力。但是，这种变革的阻力对于新生事物来说却是十分强大和稳固的。
2 创新与企业发展阶段、发展战略的匹配
在尼尔森和温特看来，企业是一个历史性的实体。马克思主义经济学也认为，企业制度的变迁，是一个自然历史的发展过程。企业的历史性特征决定着任何企业的组织形式创新，都不可能是脱离既有条件，而必须是一个依条件而不断演进发展的历史过程。我国的民营企业在发展过程中，家庭企业可作为民营企业起步阶段的代表，股份合作企业作为一种典型的组织模式可被视为发展阶段的缩影，现代企业则是民营企业组织模式趋于成熟的标志。可见，企业所处的发展阶段不同，面临着不同的历史背景、客观条件，也有着不同的组织任务。这就要求组织创新要与企业的发展阶段、战略精确匹配，如果企业的组织创新背离了社会历史背景与企业客观实际，对于企业自身而言，后果将是灾难性的。
3 结构、流程、能力创新的集成整合
熊彼特认为，创新是生产要素和生产条件的“新组合”，包括五种情况： (1)创造一种新的产品；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新的市场；(4)取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源；(5)实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。20世纪30年代，熊彼特对创新的研究具有较为广泛的影响，至今，仍被视为是对创新的经典性论述。其主要原因就是熊彼特的“创新”是一个具有“集成”意义的表述。企业组织创新是一项难度大的变革工作，其系统性强，片面的创新很难取得成效，这就要求企业组织创新要全面解决职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、业务流程、运行机制、员工素质与跨企业联系等问题。过分依靠某种或某些组织要素的创新的企业，很难获得较快的发展速度和持久的竞争优势。
4 创新绩效与风险评价体系的建立
评价是根据确定的目的来判定系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为。有效地组织创新绩效评价，能够对企业组织创新行为进行准确的衡量，对组织创新的状况及发展均势进行理性的判断和预测，从而相机采取创新行为将组织创新导向预定目标。但是，企业的组织创新风险也是不可回避的现实问题。一方面，由于企业组织创新主要是一种内涵式创新，即创新内容广泛、创新机理复杂、创新模式多样，是一个庞大的系统工程；另一方面，又因为人们对组织创新评价的角度和视域的选择存在很大差异，常用的系统分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立组织创新的绩效与风险评价体系具有一定的难度。但企业要想对组织创新进行管理与控制，就必须在建立组织创新绩效与风险评价体系方面有所突破。
(二)症因索解
1 创新动力不足
组织创新的持续性和综合性要求企业组织创新要有持久且有力的动力源。在我国民营企业的组织创新上，普遍存在着创新动力不足的问题。其原因在于：(1)组织运行惯性对创新的抵制。企业组织运行存在一种惯性，即路径依赖。企业组织的惯性通过一系列的惯例表现出来，这些惯例包括组织规则和行为方式。组织成员总是在这些规则和方式的控制下活动，行为的反复又会对组织惯性进行强化，组织总是按既有惯例运行，如出现偏离就会遭到组织惯性的抵制。(2)组织惰性对创新的遏制。企业组织生命周期理论认为，企业组织的盛年类似于人到中年，就会滋生惰性。组织惰性行为既包括消极型惰性行为，又包括积极型惰性行为。消极型惰性行为表现为组织成员得过且过，不求进取，遇事推诿，组织效率低下，组织成员的进取动机消退。积极型惰性行为表现为组织成员习惯于现有体制与模式并对其有明显的偏好，这会导致组织的进取心下降，组织的保守性增强。总之，组织惰性在思想上厌恶创新，在行为上遏制创新。(3)组织领导者追逐绝对权力对创新的制约。绝对权力是指不受外力约束而自由进行决策和资源配置的垄断权力。我国的民营企业在发展初期，绝对权力的存在有效地集中了企业的资源，加强了对企业的控制能力，提高了企业的竞争力。对于个体企业而言，绝对权力对于企业的生存、发展曾做出过历史性贡献。但随着企业规模的扩张与企业的逐渐成熟，绝对权力暴露出了明显的缺陷：例如，决策的随意性、不可控性和非理性；绝对权力对知识要素存在明显的排斥行为等。在这种情况下，组织领导者对绝对权力的追逐会扼杀组织内其他成员的创新思想，从而加速企业组织老化与能力衰退。
2 创新导向模糊
通过归纳分析，我国民营企业组织创新有以下三种倾向：(1)模仿行业领先企业组织战略导致的组织创新。产生这种创新行为的企业，多是紧盯市场领先企业或处于竞争优势地位企业的组织战略，采取跟随创新的策略。这种模仿经常会脱离企业自身的实际，忽视企业规模、组织能力、业务差别对组织结构与流程创新的影响。(2)对经典案例的盲目应用产生的组织创新。20世纪初，美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中决策，分权管理”的事业部制，在集权和分权的问题上，主张更多的分权，极大地调动了员工的积极性，使通用公司获得了巨大的成功。目前，我国的一些规模较大的民营企业也开始探索按区域、产品划分事业部，但有的由于企业规模限制而成为仿事业部制，其本质仍是职能式结构。也有的由于管控体系不健全，加上对事业部的过分放权，出现管理失控，对组织创新产生了严重的负面影响。(3)在企业发展对组织创新的被动需求驱动下产生的组织创新。这种企业实际上没有组织创新的导向与原则，当企业规模扩大、业务调整后，会产生原有组织功能与现有的业务、规模需要问的矛盾，这种矛盾会促使企业组织进行相应的变革，但这种被动的组织创新很难使企业走向卓越。综上所述，可见我国民营企业的组织创新导向不明确，组织创新缺乏可赖以遵循的原则，对组织创新的难度认识不足，当遇到挫折或内外部环境发生重大变化时，组织创新行为极易中断或改变，从而背离组织创新的初衷，导致组织创新失败。
3 创新方法单一
近年来，民营企业组织创新所涉及的内容可归纳为四个方面：(1)在企业组织间关系创新上，主要表现为那些规模较大、市场竞争优势明显的企业的兼并收购行为和大企业间战略联盟的发展。通过收购与兼并，使市场领先企业的规模得到迅速扩大，但这种规模上的扩大不会必然导致企业竞争力与抗风险能力的提高。大企业间战略联盟的发展，使企业间建立了一种超越纯粹一体化关系和简单市场合同关系的新型组织关系，在一定程度上适应了新经济时代竞争加剧、研发成本提高、市场范围扩大的市场环境。但是，由于企业内部结构的松散性，以及对个体利益的诉求，使这种关系难以保持必要的稳定性和协调性，从而降低了企业效率。(2)在组织内部结构创新上，通过分设、合并部门适应企业发展战略与内外部环境仍是我国民营企业结构创新的主要手段。多数企业的组织结构的调整是以一定的时间为周期进行重复运动，即当组织业务增多时，会增设或分立出新的部门，随着业务量的增多，部门会相应的升级为中心、事业部、分公司，当由于内外部环境的变化与企业战略的调整而造成业务量减少时，部门会被降格或裁撤。这种呈周期性的结构调整，有悖于组织结构的分立化、柔性化、扁平化的发展趋势。(3)在我国民营企业组织流程的重构上，我国民营企业善于进行的对流程进行修补式调整，而这种调整由于漠视了横向协调的变革创新，漠视生产单元的重新划分对组织流程重构的重要作用，使企业组织难以实现高效运行。(4)在组织能力提升上，我国的民营企业十分注重人才引进与员工培训，这在一定程度上会促进组织能力的提升。但组织文化、人力资源管理系统、人力资源配置等也同样会对组织能力产生重要影响，而这方面的工作却显得非常薄弱。总之，创新方法的单一不能实现创新集成的协同效应。