为员工负责是显示领导能力的重要方面(一)

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　　根据美国著名学者金兹伯格提出“职业性”这一概念，人的职业能力和对职业的认识是不断发展的、持续演进的一个过程，因此一个人的职业生涯，也就是他领导能力不断成长、领导能力不断成熟的过程。所以，帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，是一个领导能力的责任，也是一个组织能持续进步的动力源头。

　　时下，尽管很多领导能力者都关注职业生涯规划这个问题，但真正重视的人并不多。或者有些领导能力很重视员工的职业生涯规划，却不能良好地对此负责，反而限制了员工的成长，也阻碍了组织的发展。

　　要为员工提供职业生涯的规划和指导，是建立在帮助每个人了解自己的基础之上的。彼得原理告诉我们：每名员工都想要得到无限的晋升，但是在“爬梯子”的过程中，难免有人因为领导能力不足而无所适从。因此，适才适用很重要。

　　莱恩是一位著名的职业咨询师。有一天中午，他接待了一名衣冠楚楚的中年人。莱恩根据经验判断，这是一名事业有成但是对自己领导能力的职业生涯很茫然的成功者。

　　来人名叫戴维，他是一家知名公司的软件工程师。由于工作表现十分出色，他一再得到晋升，从技术人员、技术负责人、重大项目的研发人员，到如今他领导能力已经是总公司的一名重要的部门负责人。

　　处于事业高峰期、风光无限的戴维，却心事重重。他对莱恩说：“我需要帮助……”

　　莱恩微笑着说：“你需要我提供什么样的帮助呢？我会尽力而为！”

　　戴维说：“我不知道我是不是应该辞职。”

　　莱恩说：“别着急，你先说一下，你现在在工作中遇到了什么困难。”

　　戴维道出了他的苦衷：他原来是个技术人员，负责软件开发，经他手开发的软件都非常成功，他也非常享受跟计算机交流的工作方式。但是自从被提拔为部门负责人，他需要处理很多部门琐事，而且没完没了的应酬和沟通让戴维苦不堪言。

　　由于本来就不善言谈，戴维处理问题的方式也让下属颇有怨言。终于，在一个重要项目被无故搁浅后，戴维开始反思自己，他觉得自己一无是处，他想辞职，他想重新回去做一个安安静静的技术员，但领导能力是又不知道该如何跟领导能力开口，所以他走进了职业咨询所的大门。

　　在了解的情况后，莱恩问道：“在晋升之初，你知道管理人员和技术人员之间的区别吗？或者，有人跟你解释过吗？”

　　戴维沉默了一会，说：“我不是很清楚，经理也没有向我说过。他只是宣布了公司的决定，然后祝贺我。”

　　莱恩笑着向戴维大致解说了一下他作为一个部门负责人应该具备的个人素质和工作心态，然后建议道：“你先别忙着辞职，不妨给自己定个时间，比如一个月或者三个月，有针对性地学习一下相关的管理知识。如果发现自己真的不适合做项目负责人，再辞职也不晚。但是一定要跟你的上司开诚布公地说明情况，在学习期争取他的帮助，也许，你身上有你未发现的管理才能呢？！”

　　戴维脸上的阴翳稍稍减退了些，他谢过莱恩，转身走进午后明媚的阳光里。

　　不愧是著名的职业咨询师，莱恩的处理方式很巧妙，他不仅帮戴维解决了问题，也通过戴维，给戴维的上级领导能力提了个醒：并不是所有技术出色的人，都能当领导能力的！

　　我们一般说，人才有通才和专才之别，所以，一个人在组织中的职业发展方向，也有横向和纵向之分。横向指跨职能的调动，比如轮岗；纵向是等级的提升，比如从技术员、初级技师到高级技师、工程师等。

　　很明显，戴维是个纯技术型的人才，所以他从普通技术员一直到研发负责人，走的是纵向的等级提升路线，他也做得得心应手。而从研发负责人到部门负责人，虽然在职务上来看，是提升，其实从工作性质来说，是两种不同性质的工作，是横向的跨职能转换。技术出身的戴维本来就不是通才性的人，他的无所适从，就不难理解了。