14个巨型集团如何集中管理(一)

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怎样才能让涉及14个业务部门的庞大公司运转起来，这是摆在西门子管理者面前一道难题。

　　在经历了严峻的经济低迷的侵袭之后，本来就十分严肃的西门子全球CEO冯必乐很少面露笑容。之后相当长一段时间里，西门子一直没有恢复到最好的状态，直到04年5月，冯必乐博士专程从德国赶到中国上海参加西门子在华开展业务100周年庆典，此时他的情绪才有所恢复。

　　经过了一年多公司内部的改革与创新后，西门子由几年前缓慢的形象重新变得灵活起来。尽管没有完全摆脱掉经济低迷的困扰，集团营运利润为10.76亿欧元，与去年同期基本持平；尽管宏观经济环境依然充满挑战，但冯必乐表示，公司的收益“保持在一个令人满意的高水平上”，而且大多数集团都取得了良好的业绩并实现了收益目标。

　　SMS打造全新管理体系

　　冯必乐的关键任务就是能够让西门子下属的14个集团都能够盈利。这是非常不容易的事情，冯必乐管理的西门子公司业务遍及全球190个国家，员工人数41.7万，产品种类多样，从火车到手机都有。如果不包括汽车业务在内，西门子是全球销售额最大的制造商，去年的销售收入达742亿欧元(合920亿美元）

　　在前一阶段，西门子的低迷主要就是因为几个业务集团出现了亏损，而公司复杂的架构却不能很快扭转局面。所以从1998年起，冯必乐就一直着手实施10点重组计划。

　　不过这次重组计划依旧有他不足的地方，目前西门子的管理委员会为12人，其中许多人都是部门主瞥，若想让公司运作更灵活，或许该以较小的管理团队取而代之，且新团队要较少介入公司的日常运营。

　　同时来自GE的竞争压力日益增大，在西门子比较被动的时候，却是GE成为世界市值最高的公司的时候，尽管李发电站、照明、火车、家用电器和医疗系统方面，西门子与GE不相上下。

　　在这种情况下.冯必乐在管理系统上采用全新的方法。一套全新的管理机制――西门子管理系统(SMS)出台于2003年秋季，其目的在于使得公司的管理更加透明、有力和有效。三个“top+”公司计划(创新、客户为本和全球竞争力)构成了这个系统的核心部分。