如何设计绩效评估系统？(一)

详细内容

在19―20世纪的工业时代，企业如要获得竞争优势，只要大量投入有形资产，如：土地、劳动、厂房、设备便可达成企业目标。但是，在20世纪末，信息时代的出现，无形资产已成为企业获得竞争优势的关键因素。

　　明显地，企业为了创造价值，已从管理有形资产策略转换到以知识管理为主的策略模式，主要原因在于企业运用无形资产的能力比投资及管理有形资产更具决定性。

　　自从平衡计分卡出现之后，许多硕士论文和实务研究都直接套用原作者所创造出来的四个构面，这促使我反思一个问题，难道这四个构面放诸四海皆准吗？不同的行业，难道没有产业之间的差异吗？而且原作中的第四个构面―――“学习成长”在实务应用上一直困难重重，最主要理由有二：一是无形的资产本来就是非常难以衡量的，员工经过学习之后是否产生成长，不是短期或容易衡量的；其二就是这个构面包括两大类，分别是人员激励等人力资源的能力以及信息系统的能力，这两种能力是具有显著差异的，不能也不应该混为一谈，否则怎么“平衡”且又“具体”衡量呢？

　　而当今企业流行的运用平衡计分卡(BSC)，在于将组织整体的资源及行动聚焦在策略上，促进策略的具体行动化，进而发挥企业的整体力量。唯有拟定出明确及具体的愿景及策略，透过BSC制度，将焦点集中、资源集中，并确实地贯彻执行力，才能够创造聚焦的优势，进而使组织保持竞争优势。

　　然而平衡计分卡的四个构面是否足够？连原创者都不能保证够用，他们也认为必须视产业特性予以调整，而且也有金融服务业的例证说明，平衡计分卡可能有六个构面，而且构面的名称也与平衡计分卡原型不全然相同。然而，如何调整？或者说，如何设计出适合组织特性的平衡计分卡？这需要管理者从根本去建立，而非整体复制。

　　所以，我发现在实务上要导入一个平衡的绩效评估系统，必须学习Kaplan和Norton当年找出平衡计分卡的过程，从现有的研究方法中，重新找出系统的规划方式，设计适合不同组织的绩效评估系统。