管理兵法：拒绝挤压，物流也需要“呵护”！(一)

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“当物流成为决定差异性的关键因素时，就有可能需要增加投入来保持这个竞争优势，而非是压缩成本。”

　　任何行业、任何企业都会涉及物流，在人们的视野里，“物流”普遍被认为是货物从一个地方到另一个地方的转移，即将“物流”视为运输。于是，对物流的管理，便成为运输规划。而许定教授，这位原上海交大管理学院教授、曾任上市公司董事长、现任职于上海世博会研究中心的博士，于上周日在广东大柏地企业顾问有限公司主办的“经营智慧大讲堂”上阐述了其对物流的新定义。

　　许定教授认为在企业内部流动的有三类，即资金流、信息流、物流。如何将这三类流动完美配合、掌握其规律，是现今对物流的整体定义。如何才能有效增加企业的利润，一般来说可从三方面入手，其一是直接利用营销增加利润，其二是降低生产成本来提高利润，第三个利润来源被认为是从物流入手，即压低供应商的价格来增加利润。然而利用物流增加利润就是在各个物流环节压低价格吗？许定教授认为，企业压缩成本来增加利润，是压缩总体成本，而非每一部分的成本，因此不能简单地认为在所有环节上都压低价格。

　　两味精厂命运为何南辕北辙？

　　1994年，广西自治区计委同时批复建立了南宁味精厂和柳州味精厂。两个厂资本金、流通资金和无形资产都相同，唯一不同的是南宁味精厂采用适宜技术来生产，即根据本厂生产条件选取合适的技术而不追求当今最先进的技术。而柳州味精厂采用的是当今世界最先进的生产技术。结果，柳州味精厂经过三年的技术攻关仍未能投产，而南宁味精厂当年就实现了投产。最后，难以为继的柳州味精厂被南宁味精厂收购。

　　这样的现象我们经常会看到，两个团队同时经营，有着同样的有形资产和无形资产，但它们的结果往往是不同的，这就是由于两个团队组织过程的不同而造成的。通常一个团队的日常管理制度就决定了其与对手相比有没有优势，如果团队能够使组织的学习能力及能力在组织的分支机构之间转移，就会产生持续的竞争优势，因此组织过程――日常管理制度是企业最重要的资源。而这个制度是通过企业和企业的团队建立起来的，有了制度就决定了在竞争中是否具有相对的竞争优势。从这个角度讲，企业对物流采取的策略应依据企业的目的、企业的总体战略来制定，而非一味地压缩供应链上各个环节的成本。在企业内部，当物流成为决定差异性的关键因素时，就有可能需要增加投入来保持这个竞争优势，而非是压缩成本。这就是所谓的“最佳操作技术”策略（简称OPT）。