管理学堂：集团总部的控制话题(一)

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长江商学院教授项兵、曾鸣谈集团总部的“控制”话题

　　“控制”是所有大企业面对的共同问题

　　一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务做变成做上下游业务，这时都有一个权力下放的问题。这就会给集团公司的管理提出新的挑战，如何控制？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？融资权、重要的人事权力肯定是不下放的，那么其他权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。

　　美国企业和欧洲企业各自有各自的作法，相对来讲，欧洲企业用文化整合的手段比较多一些，美国的企业因为它管理基础设施相对好一些，所以财务的手段用得比较多，内控也是很优秀的。它们的道路都值得中国企业参考。日本企业在管理控制方面可圈可点的东西并不多。所以将来日本的跨国公司在全球的征战之中，它的劣势会一步一步暴露出来。中国企业的文化整合力比日本要强，如果我们管理基础设施能够做得好的话，中国企业要走跨国化道路，我觉得从“管理控制”这方面来讲，成功的概率还是有的。但是中国企业最弱的方面，就是我们的老总在“管理控制”上的结构性思维是有短处的，一般还处在用人不疑、疑人不用的阶段，这是非常低端的管理方式。用人不疑这是一个投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑的呢？也就是你老婆，你小舅子，非常受局限，所以你怎么可能做得大？有再好的战略、再好的市场，你跨越不了这一点也做不起来。

　　中国企业建立高效率总部的障碍所在

　　如果一个总部想要有效控制子公司的话，它所需要具备的东西太多了。首先，老总要对各项业务有相当的了解，否则不要讲战略的问题，你连对预算都没有发言权，人家说什么，就什么样，说什么你都不懂，就把你蒙过去了。如果总部对业务相当的了解，做预算的时候，总部就高度的介入了。第二，企业的管理基础设施，包括内控一定要做到位。美国企业的内控是收放自如的，下面的人逃不出如来佛的手心，它有良好的监控体系。但是中国有几个企业能够具备这种战斗力？