由效率到效用：管理之钟的摇摆(一)

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过去数年的经济逆境中仍保持强劲增长的几家公司，领先的奥秘，无一不在于对商业模式的创新：做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。

　　30年前，彼得・德鲁克率先对效率(efficiency)与效用(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。

　　这位管理大师睿智地指出，管理者需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效用最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”

　　但是，所有的管理人员都清楚，如果面临糟糕的形势和过大的压力，最好的解决之道就是把所有力气都集中在能够“迅速见效”的办法上，诸如削减成本、裁员、紧缩投资等，这些都是提高效率的屡试不爽的招术。对许多企业来说，它们在过去两三年中也正是这样做的。

　　即便如此，管理之钟迟早还会摆回到效用这一边。对新的产品、新的市场与新的商业模式的开掘与发现，会再次进入管理者的日程。这一势头已经开始，借用德鲁克的话，管理者现在又转向思考如何创造出一份“明天的事业”。

　　这样的趋势对于管理者和员工都是好消息。节流、缩减等旨在提高运营效率的措施，无论如何也无法构成战略的组成部分。考虑一下在过去数年的经济逆境中仍保持强劲增长的几家公司：计算机业的戴尔公司，金融服务业的CapitalOne公司，乃至零售业的不灭神话沃尔玛，它们中有哪一家的成功是纯粹因为效率(虽然效率所起的作用也不小)？这些公司领先的奥秘，无一不在于对商业模式的创新。通过做正确的事情，而不仅仅是正确地做事，它们找到了颠覆其所在产业的神奇方法。它们不仅效率奇高，效用也是一流的。

　　那么，企业如何才能集中精力于做“正确”的事情，而不只限于优化现存的产品和流程呢？这样的问题并不容易回答，但可以肯定的是，效用与这样一些东西相关：战略、创新、变革、领导力、组织学习等等。