面向企业战略的全绩效管理(一)

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持续增长、稳定发展，是企业成长过程中的两个核心问题。壳牌石油、杜邦化工、通用电气这些巨头历经数十上百年的历史，动辄数百上千亿美元的经营规模，但在新经济时代仍然表现出强劲的增长势头，而有些新兴企业，却步履维艰，忽略外部市场机会与先进优势的差异。是什么因素保障了这些百年老店的持续增长？

　　传统企业在短缺时代集中关注生产效率，流水线、甲壳虫类的标准化产品、等级森严的组织结构与沟通制度一统天下，买方市场形成后，成本与差异化的竞争战略被提上议事日程。但随着企业的长期发展，墨守陈规、官僚化、反应迟缓长期伴随着转型期的企业，为何它们依然保持强劲的增长势头？即使如IBM面临如20世纪80年代末期MAC对小型机市场冲击的时候，依然能够很快崛起，在PC市场稳定发展？

　　成功地推进全绩效管理，使这些企业在新经济时代依然能够携规模与品牌优势，推进自身转型战略的完成，并继续领跑。除了卓越的领导人、自我革新的内部管理流程以外，内部一整套基于战略规划的全绩效管理系统，保障了这些企业在激烈竞争的市场中，获得自己的发展空间。

　　传统财务管理有三种报表，资产负债表、损益表、财务状况变动表，分别反映了企业的静态资产负债状况、盈亏状况与现金流量变化。三种会计报表在对有形资产的增值、企业现金流量的变化起了很好的监控作用。但是对于客户满意度、内部业务流程能力以及企业学习与创新的能力缺乏有效评估与检测，正是这些重要的无形资产造就了企业的竞争力，是企业通过内部持续变革获得有效市场地位的关键。对企业的财务指标作简单分解的绩效考核已经被证明产生了不少负面效应。因此，只有对企业的有形资产与无形资产进行有效的度量与监测，才能及时发现企业发展面临的问题，并实施相应的调整。

　　全绩效管理，即面向企业战略，通过指标控制企业有形资产增值与无形资产增值，并根据战略规划进行动态调整的过程。通过利润绩效管理对企业有形资产增值进行绩效管理，通过均衡记分对企业无形资产进行绩效管理。