平级调动能培养出精英吗 避免破坏性结果(一)

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美国GE推崇的内部培养，以及日本企业习惯的内部轮岗，使得很多企业及经理人相信：平调是锻炼人才、获得提升的绝佳途径。但这对企业效率、个人成长而言，当真是“经济”的吗？全球著名人力资源“外脑”美世公司，对此提出了不同看法。

　　案例：普西的烦恼

　　一家制造企业普西（化名）的CEO正面临着一个十分苦恼的问题。

　　第一，新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，耽搁了数以千万计的新收入。

　　第二，许多产品正受到质量问题的困扰，公司不得不为解决质量问题支付大量资金。

　　第三，同样令人担忧的是，客户满意度正在下降。

　　在一个漫不经心的观察者看来，普西公司不应该出现这些问题。因为它有着优秀的高级管理层，有着多年的产品开发经验，它还曾开展过几个业内顶级水平的项目来培养公司管理骨干。问题到底出在哪里？是糟糕的计划？是设计欠妥？还是供应商的问题？

　　于是，普西寻找到咨询顾问公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。

　　此次咨询公司的目标是为经理们量化和规划出公司的人员选择、人员流动、奖励和经理发展模式。研究重点还包括人员流动管理的因果关系――即让经理们自愿选取职位，而后找出与现实情况的差距，进而分析其中缘由。

　　调查中发现：经理们纷纷另觅蹊径，调换自己的工作，从企业的一个部门调到另一个部门。而结论则是：高速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响，负责新产品设计、生产和营销的新人员无法适应新工作的细致要求，更无法达到公司的高期望值。

　　调研：集合“最优”的灾难

　　以调查结果为出发点，咨询公司又根据内部劳动力市场分析工具深入研究了普西的内部劳动力市场。

　　分析结果证实了早些时候的怀疑。资料显示：该公司关键管理职位人员具有高流动率。经理们每两年更换一次工作，职位越高，更换速度越频繁。由于“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，达到熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延的重要原因。公司并没有让员工深入钻研，拥有提高工作质量的特殊技艺，而是力图把最优秀和最聪明的员工培养成多面手，却未能让他们在一个岗位上充分发挥才干，从而保证产品质量。