如何管理和控制一个成长型的公司？(一)

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知识工作需要新的管理策略和风格，这一事实从软件行业的历史来看是很明显的。软件项目一直很难管理，直至今天，仍然只有为数不多的软件团队，能够按照承诺的进度和接近计划的成本一致地交付高品质的产品。软件开发是涉及大规模知识管理的第一种技术，虽然软件工作一直是一个管理问题，但是过去它只涉及大多数公司的一小部分。现代企业需要面对的两个关键挑战：管理增长的规模和管理知识工作。

　　为什么组织需要硬性规定

　　随着组织机构的成长，它们必须建立一些硬性规定来帮助运营业务。这些硬性规定通常有着层次化的结构，根据制定好的规则和过程进行运作。虽然硬性规定常常被视为麻烦的、有害的，但除了最小的公司之外，它们都有存在的必要。然而，必须正确地构建和管理，否则将产生延迟和低效。原因在于，就像人体的疤痕组织一样，硬性规定提供了保护，但同时也限制了速度和灵活性。

　　硬性规定的基本目的是要自动处理业务的运营细节。在正确运行时，它们可以节约高级经理的时间，使他们专注于业务的核心部分。例如，硬性规定可以例行处理一些任务，如运营自助餐厅，保持场地的干净和舒适，处理工资单、账单和开销，管理其他的业务日常细节等。在这些领域的硬性规定管理风格很少对业务的核心领域产生影响。但是，硬性规定在涉及更关键的活动时，可能会带来麻烦。下面的例子说明了这种事情是如何发生的。

　　软件危机

　　公司的软件工作一直以来就是麻烦，但现在它太大，与业务的关系太深，因此无法忽略。软件部门一直延迟交付程序，公司的许多产品因为软件问题而落后于进度计划。这个部门麻烦深重，所以副总裁炒掉了软件部主任，要布兰登取而代之。他的任务是让软件工作摆脱失控状态。

　　布兰登视察了最大的3个开发团队，发现没有人有好的计划或进度表。虽然每个人都在努力工作，但工作混乱而失控。布兰登决定取消所有原有的进度计划，并要求每个软件团队制作一份详细的工作计划。他将复查并批准这些计划，并亲自做出所有将来的承诺。在副总裁批准了这个恢复计划之后，布兰登向他的经理发出了一道指示，告诉他们为所有的项目制定详细的计划，并在60天内和他一起复查。在他拒绝了前几份计划之后，他的手下知道了需要的是什么，也知道了如何让计划大幅改进。然后布兰登基于复查并批准的计划，发布了一组新的承诺，开发团队开始按进度计划交付产品了。

　　只要布兰登能够复查所有建议的承诺并亲自检查支持计划的品质，他的复查系统就工作得相当不错。但是，随着组织机构的成长，复查需要太多的时间，所以他发起了一个员工复查系统。目标是关注他在计划中发现的最常见的问题：那些常常忽略掉的活动。例如，项目的一些成本可能没有包含在预算之内，关键的需求可能被忽略，测试、维护和现场支持可能遗漏。