公司老大要亲自抓招聘才行(一)

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Suite的首席执行官扎克?尼尔森有一项任何管理者都会乐意遭遇的麻烦：这家公司通过互联网销售的企业软件销售火爆异常，尼尔森相信几年内Suite的年销售额就将达到或超过10亿美元。而去年，该公司的销售额仅为2.36亿美元。但他现在需要更多的人手来联系潜在客户，推销产品。

　　尼尔森早就习惯了应对旺盛的客户需求。Suite于2007年上市，如今年销售额已较上市之年的1.08亿美元增长了一倍以上，很大程度上要归功于现有销售团队的努力工作，销售更多的软件(没错，谁都想要这样的烦恼)。为了实现六年内Suite的销售额增长三倍的目标，尼尔森正在和他的首席人力资源官紧密合作，希望能快速有效地招到大批新员工。

　　对于像Suite这样高速增长的年轻公司而言，招聘和管理员工是巨大的挑战。员工队伍的快速扩充会伤害到一家公司的创业文化。招到资历很好、但脾性不对的员工也可能会造成这种后果。但如果一家公司为招到理想的员工而长时间地等待下去，就可能错失业务发展的良机。

　　招聘已经成为成长型公司一项重要的战略性事务。许多CEO都直接参与其中，而不是将所有职责都交由人力资源部门。作为关于管理合作的高管梦之队系列文章中的一篇，《财富》杂志(Fortune )曾经详细探讨过，尼尔森如何与他的首席人力资源官马迪?雷奥米共同改革公司招聘和培训新员工的方式。

　　几年之前，两人就开始更紧密地合作。到2012年底，他们将招聘660人，主要是销售人员，但也有营销和产品开发的人员。届时，公司1,600名员工当中将有超过1/3是新人。

　　雷奥米于2005年加入Suite，是公司招聘架构的主设计者。最初她的团队有6、7个招聘人员，那时，他们还得想潜在应聘者解释，Suite到底是做什么的。【该公司专营客户管理和物流软件，竞争对手包括Salesforce.和甲骨文(Oracle)等。】

　　问题是Suite新招的人当中有太多人都不成功。2008年，公司新招的450个人里有100人到公司未满一年就离职了。另外，管理层搞不懂的是，为什么总是固定的那10个人拿到最高的销售业绩。

　　拥有组织心理学硕士学位的雷奥米设计出了一项评估工具TriMetrix，目的是建立成功销售人员的特质和行为档案。结果，公司明星员工总是有类似的得分;那些不成功的销售人员也是相似的。后来，Suite开始在招聘销售、管理人员以及面试时使用这项测试。结果?去年，只有5个销售不到一年就离职。

　　同时，尼尔森也开始复核公司的每项录用意向。“我在甲骨文时，拉里?埃里森会审批每项录用决定，我想他怎么能批得过来?”尼尔森说。然后，他开始看到这样做的价值。随着公司规模扩张，他再也不能和每个人亲自见面，但如果在投进来的简历上签字，他至少能知道Suite吸引来的是什么样的人才。而且尼尔森相信，如果招聘人员知道首席执行官会过目，他们对招聘就会更加用心。偶尔尼尔森也会否决什么人，但已经有一年没这么干了。