积极领导力，让领导力超越一般(一)

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2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人在离职时与公司进行了薪酬谈判。大部分人离开的一个重要原因是――令人讨厌的上司。

　　即使是最有经验的首席执行官或者最资深的经理人，都要不断地接受来自领导者这一角色的挑战。

　　消费业的Kenny，有着知名企业的经验和优秀的MBA教育背景，当他来到现在这家连锁餐饮店时，也带来了当时麦当劳所有的典范制度，无论从用人的安排上，还是工作流程的设计上，优化的制度一上来便为公司节约了大量的人力成本，为Kenny在老板面前赚足了面子。在员工手册中，更多的是诸如擦玻璃是从左到右还是从上到下那样仔细的规定。从月度培训到季度绩效，再到年终考评，所有的管理制度似乎完美无缺。员工很少有人迟到，完成工作也都按时按量，但就是有那么一种说不出的气氛笼罩在Kenny和他的周围。在某分店的一场小火灾中，安保人员发现火情后半夜向很多员工打电话并发送了短信，但是到清晨上班之前，只有分店的2名小领导赶到了现场。Kenny无限酸楚地意识到，他带领的团队是缺乏“人味儿”的。

　　再看某制造厂生产副厂长路先生，很注重团队管理，不仅严格自律、以身作则，而且每天都会在固定的时间，用一套激励方式集合大家一起喊口号，基本上一天不落。几年来，他带领的团队一般都能完成厂里的生产任务。但是，从去年起，由于市场竞争的日益激烈，总公司下达了增产目标，路厂长更积极地督促生产，每天晨会更响亮地带头喊口号，却连续两年无论怎样也完不成增长的任务目标。这是一支没有任何错误的团队，但也是一支不在状态，无法有超越之举的团队，路厂长实在不明白，他究竟如何摆脱团队中那种挑不出错误，却又“不在状态”的平淡，激励出一支更加卓越、更有创造力和爆发力的队伍?

　　诚如各位所知，中国已经在科技、制造等方面有了长足的进步，但我们国家的真正力量所在不是别的，而是人。如果有这样一种管理科学能更加专注于发挥人的优势，中国就等于拥有了无限的资源。

　　由积极心理学和组织行为学在2004年首度结合产生的“积极领导力”，是西方专业领域新出现的管理科学。在“领导力”的前面只是加上了“积极”二字，就将管理演变为关于“人味儿”，即创建理解、爱、幸福和快乐的一种科学;也是关于如何让领导者超越一般性的成功，进而达到卓越的一门艺术。

　　积极领导力，在管理中更加关注“自我实现的人”

　　从制度管理到以人为本的管理，无论在西方或者中国，都走过了一条漫长的发展之路。现代管理方式，虽然尽最大可能开始关注人，也关注一些与人相关的诸如激励、沟通等词汇，但是，依然会出现文章开始如Kenny一样关于“人味儿”的困惑。错自然不在制度，或许也不在于管理者没有关注到人，而在于实施制度管理或者人本管理时，是否真正将人作为一个需要“自我实现的人”来予以关注。