创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式(一)

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创业者必须找到“可重复、可规模化”的商业模式才能开始蜕变，逐渐化身为一个生生不息的伟大事业。而深入了解自己商业模式中的每个环节，并且不断去分析、精进，必然是身为一个创业者，最最基本的功课。

　　以下是全文，略有删减：

　　商业模式是一家公司在市场里“创造并且留下价值”的循环。从“营收”面出发，我们得先了解目标客群与他们的需求，设定该提供给他们如何的价值，通常也就是我们的产品或服务。接着我们选择与目标客户接触的渠道与维系的关系，则这个商业模式的营收能力就出现了。

　　换句话说，可以写成这样的公式：

　　[有这样需求的潜在客户数量]X[喜欢我的产品(价值诉求)与价格的比率]X[产品价格]X[渠道抽成后留下的比率]X[渠道能够接触到的潜在客户比率]X[买完后回购的咛期与比率(关系)]=[公司的长期营业额]

　　但一个公司不会只有营收，事实上，每个营收的产生，背后都会有相对应的成本。一个商业模式的成本面，可以用以下的四个元素去分析：

　　关键活动就是为了产生上述的长期营收，一个公司必须要从事的活动。再以我们的早餐店为例，最基本的关键活动就是开张、叫食材、制作早餐、贩售早餐，而根据选择的客群、渠道、价值诉求与客户关系的不同，还有可能需要到巷口招揽客人、与渠道伙伴沟通、出货、招募会员，或是精美的包装叁明治等等。

　　相对于关键活动，关键资源则是要产生这样的营收，我们必须要取得的重要生产元素。以早餐店来说，水电、食材、厨师、料理台都是缺一不可的关键资源，而如果我们诉求的价值是“健康”，则很有可能必须取得“有机食材”的稳定供应。

　　关键伙伴通常也就是关键资源的供应者。同一种关键资源，如果能够供应的伙伴越多，则取得的成本通常会越合理，供货的稳定性也越能够被保障。相反的，如果必须仰赖某单一伙伴提供关键零组件，则这个商业模式的长期成本很难压低，碰到断料蓄击的风险也越高。因此，越是稀缺供货伙伴，越必须要想办法维持长期稳固的关系。

　　有了活动、资源与伙伴，则这个商业模式的成本结构也就能够被推导出来。值得注意的是，一个公司的所有成本，并不全然都是某个商业模式的成本。举例来说，科技公司往往会为了建立未来的竞争力，聘用许多工程人员进行研发活动，或是一口气租用较大的办公室，预留未来的扩张空间。在多数的时候，这些额外成本都不应该被算入一个商业模式的成本结构中。