家得宝 问问我们的员工(一)

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看点：对于家得宝的成功可以有许多解释：它的仓储形式、相对较低成本的商店选址、知识型服务、大商店与低价格的结合所产生的高销售量与规模经济。但是这些解释忽视了更基本的问题：家得宝从何处得到彻底变革与扩展自己市场的最初想法呢？

　　世界零售市场巨头垄断的旧格局正在悄悄地发生变化。排名一直紧随沃尔玛的零售巨头家乐福，如今已经被另外一家来自北美的建材零售巨头家得宝（HomeDepot）所超越。

　　以其知识性服务和差异化营销被奉为“蓝海战略”经典的家得宝，在短短的4年之内连续开张100家门店，销售收入从460亿美元飙升到了700亿美元，其扩张的触角正在伸向全球建材新兴市场，当然也包括迅猛增长中的中国市场。

　　外包还是自助

　　针对庞大的北美建材家居市场，家得宝详尽分析了现有的行业，发现人们有两个选择：一是可以雇人来完成工作，二是可以从五金店购买工具和材料自己做这项工作。传统的建材零售商往往倾向于关注人们第一种的选择，主要的竞争发生在人们自己购买建材产品、通过装修公司专业化外包的细分市场。

　　然而，从20世纪80年代开始，经过历时多年的创业和研究经历，家得宝的创始人伯纳德・马库斯和亚瑟・布兰克发现，新经济的兴起给人们带来了更多的闲暇、自主装修的动力以及更多的可支配收入，北美市场的建材消费模式正在经历一场巨大的变化，家居市场正在掀起“自助装修”的热潮。于是，家得宝明码标出比五金店低的价格来提供专业家庭承包方面的技能。

　　HandyCity、PaylessCashways、建筑者广场等一批占据北美建材零售市场的传统零售商，曾经采用最低价承诺、折扣优惠等手段开展促销大战。即使在家得宝的总部所在地亚特兰大，竞争对手也一度想通过价格战把家得宝拖入“红海”。1987年，家得宝最大的竞争对手―零售商建筑者广场在当地一口气开设4家门店，宣布只要“顾客购买相同产品在竞争对手那里价格更低，将向顾客返还10美元”。但出乎意料，这样的竞争手段并没有把家得宝拖入价格战的“红海”，反而让顾客意识到了家得宝在价格之外、特有的“知识性服务”的“蓝海”资源。